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第二节职业阶梯
不同职业具有不同价值，职业技能的高低也会出现价值差异。同一职业内部的不同劳动者，可以通过改进职业技能提高自身的职业活动价值。这是劳动者的职业发展任务，往往需要进行毕生努力。在此过程中，组织可以建立制度化的工作阶梯，为员工的职业发展提供通道，从而促进组织中的员工职业发展。
一、职业生涯
职业生涯是指与人们生命过程相应的职业活动过程，以实现和提升职业价值为目的。在具体实践中，人们生命的不同阶段存在不同职业问题，需要以不同的方式加以解决。理解人的职业生涯及其活动规律，有助于更好地实现职业发展。
(一)职业生涯的含义
从职业学习开始到职业劳动结束，构成一个人的职业生涯。在人的生命历程中，职业生涯具有特殊地位，是人在社会中实现自身价值的主要阶段。
1．职业生涯的特点
职业生涯有广义与狭义之分。广义的职业生涯，包括人们为职业活动进行准备和职业能力最后消失的整个时间周期；包括职业兴趣培养、选择职业、就职、职业活动、职业调整，直到最后退出职业活动。因此广义的职业生涯从零岁始，到失去劳动能力为止。狭义的职业生涯，仅指直接从事职业工作的这段时间，即从就职到退职这段时间。
两种含义的职业生涯体现不同考察角度，但都强调如下几点：
第一，职业生涯是个体的行为过程，而非群体或组织的行为过程。
第二，职业生涯是人的有偿劳动经历，体现人们如何参与社会分工协作。
第三，职业生涯是个时间概念，与人的生命过程相关，在不同个体之间存在差异。
第四，职业生涯是个动态过程，刻域职业进入、职业活动和职业变更等方面的事件。
第五，职业生涯是个发展过程，与人的价值实现和提升密切相关。
2．职业生涯的阶段
在人的职业生涯中，职业活动内容随着年龄的增长而变化；由于不同年龄阶段具有不同的职业活动任务，因此可以进行职业生涯的阶段划分。对此美国社会学家施恩作了深入研究，将职业生涯分为九个阶段。
第一阶段是成长、探索阶段。
这通常指从0岁～20岁的时期。人们在这一时期处于成长、探索之中，主要职业活动任务是：
(1)发现和发展自己的需要、兴趣、能力和才干，为职业选择打好基础；
(2)接受教育和培训，学习职业方面的知识。培养相应的职业活动素质和能力；
(3)寻找现实的职业角色模式，获取相关职业选择信息，形成一定程度的职业期望。
第二阶段是进入工作阶段。
16岁～25岁的人，先后开始了进入工作阶段。这一阶段要根据自身的职业期望，选择谋求第一项工作。这是狭义职业活动的开始，人们充当的角色是应聘者和新员工。
第三阶段是基础培训阶段。
这一阶段的年龄大致也是16岁～25岁。在进入职业工作的同时，人们要进行职业活动的基础训练，学会承担职业责任，成为组织成员，初步形成职业工作者的角色意识。
第四阶段是获得职业资格阶段。 这是20岁～30岁的任务。经过一段时问的职业活动训练，人们具备了相应的技能和素质，取得了组织正式成员的资格。这时的主要任务是：
(1)承担责任，履行职务工作的义务；
(2)展示技能和专长，为提升或横向成长打基础；
(3)根据自身特点估计职业发展前景，决定是否在某个组织或职业中继续发展。
第五阶段是职业中期第一阶段。
年龄一般在25岁～40岁，主要任务是：
(1)选定一项职业，或进入某一组织的核心；
(2)保持职业竞争力，在自己选择的领域内成为专家或内行；
(3)承担较大责任，确定自己在组织中的地位；
(4)开发个人的长期职业计划。
第六阶段是职业中期第二阶段。
年龄一般在35岁～45岁，主要任务是：
(1)现实地估计自己职业抱负及个人前途；
(2)在接受现状和争取更大前途之间做出选择；
(3)建立与他人的师长关系。
第七阶段是职业后期阶段。
从45岁以后直到退休，是职业后期阶段。此时的职业任务是：
(1)学会成为一名良师，掌握影响和指导别人的能力；
(2)扩大、发展、深化技能，提高才干，以担负更重大的责任；
(3)如果求安稳，则要学会正视和接受自己影响力和能力的下降。
第八阶段是衰退和离职阶段。
职业能力50岁以后开始衰退，不同的人会在不同年龄退休和离职。此时的主要任务是：
(1)学会接受权力、责任、地位的下降；
(2)基于竞争力和进取心下降，学会成为职业活动和组织群体中的二类角色；
(3)回顾和评估自己的职业生涯，着手退休。
第九阶段是离开组织和职业的阶段——退休。
这一阶段必须解决两大问题：
(1)保持一种认同感，适应角色、生活方式和生活标准的急剧变化；
(2)保持一种自我价值观，从合适角度对他人进行传、帮、带，继续体现自己的价值。
施恩的职业生涯理论，以大量实证材料为依据，对制订职业发展计划，进行职业生涯管理，实现更大的职业成就，具有重要参考意义。
(二)职业生涯的发展
所谓职业生涯发展，是指人的职业能力不断增强和职业成就不断扩展，这是个人提高其社会价值的主要方式。在具体实践中，职业发展从三个方面展开：一是职业技能的提高，二是组织地位的上升，三是活动领域的扩展。人们要结合自身情况，从实际出发选择合适的职业发展途径。
1．职业发展的方式
人的职业生涯展开过程，也是一个职业成就实现过程，体现人的职业发展。 由于所谓职业成就，是职业价值的不断提升，而职业价值提升可以采取不同的办法，因此人的职业发展也有多种途径。从总体上看，可以区分为两类：一是在职业转换中发展，即从价值较低的职业类型转入价值较高的职业类型。例如，从操作类职业转入专业技术类职业。二是在同一职业中发展。例如，从
较低的专业技术层次晋升到较高的专业技术层次。与此相应，在实际工作中，常见的职业发展路径有三种：
(1)职业技能的提高。在社会分工高度分化的情况下，劳动者总是在某一专业领域中活动，并以相应的专业能力发挥作用。较高的专业工作技能，是现代社会中劳动者赖以立足的根本，也是职业发展的基本道路。但由于在职业生涯过程中，劳动者可能不止从事一种专业活动，因此不是把专业技能而是把职业技能的提高，作为职业发展的首要路径。
(2)组织地位的上升。现代社会的职业活动，在微观层面上主要通过有组织的方式加以安排；进入组织中开展职业活动，是劳动者职业生涯的主要方式。组织作为一个有计划的分工协作体系，其中的不同职位具有不同地位和作用；不仅如此，即使处于同一职位上的不同员工，由于个体能力和其他因素的影响，也对组织具有不同的影响和价值。如何在组织中不断提高自己的地位，发挥更大的作用，是职业发展的又一基本路径。
(3)工作范围的拓展。与社会分工的细化相应，存在着如何协作的问题。如果一个员工能够掌握较多方面的工作技能，做到·专多能，不仅可以大大提高协作效率，而且具有更宽的工作范围，可以在组织中发挥更大作用，从而提高自己的职业活动价值。因此，拓展工作范围是职业发展的又一路径。随着现代社会中组织的扁平化和弹性化，以及劳动者对于工作丰富化、自主化的要求，拓展工作范围已经越来越被看成职业发展的重要路径。
2．职业发展的条件
 职业发展总是在一定的环境下进行，需要相应的支持条件，包括一般社会条件和具体组织条件。
二、工作阶梯
(一)工作阶梯的功能和设计
工作阶梯是组织为自身成员职业发展建立的制度化通道。与自由职业者不同，组织成员的职业发展首先是在组织中的发展，以此提高在社会上的职业活动价值。因此组织如何评价和确认员工价值，如何引导和促进员工发展，具有极为重要的意义。工作阶梯为此而建立，是促使员工在组织中不断发展的制度条件。
1．工作阶梯的功能
建立工作阶梯的目的，是为员工价值提升建立制度化通道，使其可以对自己在组织中的发展前景做出分析和判断，从而采取相应的办法进行努力。对于工作阶梯的功能，可以从三个方面来理解：
第一，工作阶梯是为了提升员工价值。员工进入组织，向组织转让劳动能力的目的，不仅是为了获得当期收益，而且是为了获得长期收益，并且希望通过自己在组织中的努力，能够不断提高自己的价值，更好地实现自己的发展。建立工作阶梯的目的，正是为了满足员工的这种要求，使其价值能够通过组织得到更好的实现和增长。
第二，工作阶梯是按组织要求提升员工价值。这是因为，劳动者的价值提升有不同途径，可以按社会要求提升自己的价值，也可以按组织要求提升自己的价值。后一种途径的特点，是把员工发展和组织发展结合起来，以组织的要求作为评价员工价值的标准。因此工作阶梯具有鲜明的组织色彩，不同组织会从自身实际出发建立不同的工作阶梯。
第三，工作阶梯是按组织要求以制度化方式提升员工价值。为了促使员工按照组织需要的方式发展，可以采取不同的措施，例如奖酬激励、职位晋升等等。工作阶梯的特点在于把这些措施统一起来，使之相互联系、互相支持，并以制度化的方式加以确认和维护，成为一个制度化系统。由于规章制度的特点在于具有明确性和稳定性，因此这一制度体系的建立，能够对员工的行为选择
和发展方式发挥直接的引导和调控作用。
2．工作阶梯的设计
为了建立合理的工作阶梯，需要注意三个方面的问题：
第一，工作阶梯的设计，要以员工价值测评的尺度为主体。
第二，工作阶梯的设计，要以员工价值提升的依托为中心。
第三，工作阶梯的设计，要以员工职业发展的通道为重点。
(二)工作阶梯的结构
在实际工作中，工作阶梯设计具有一定的规律，大致由职位等级体系、工作技能水平、员工晋升办法三方面内容构成。
1．职位等级体系
职位等级体系是对于职位价值差异的制度性刻画，构成工作阶梯的第一层次内容。
2．工作技能水平
工作技能水平是对于能力价值差异的制度性刻画，构成工作阶梯的第二层次内容。
 3．员工晋升办法
 如果说职位等级体系和工作技能水平是对于职业价值差异的刻画标准，那么员工晋升办法则是对于上述标准的实施方式，目的是把职业价值标准运用于具体的员工评价，促进员工不断提升自身的职业价值。因此员工晋升办法是工作阶梯的第三层内容。
在实际工作中，员工晋升办法大致由如下环节构成：
一是确定晋升标准，包括职位晋升和技能晋升标准，这是工作阶梯设计的基础。
二是确定考核办法，即如何运用晋升标准测评具体员工的实际职业能力，包括测评指标设计和测评方式选择。
三是确定工作程序，包括由谁进行测评、什么时候测评、如何进行测评工作的组织、如何使用员工的测评成绩等等。
(三)工作阶梯的状况
由于不同企业的不同情况，工作阶梯设计具有不同的特点。从实际情况看，比较普遍的企业工作阶梯大致分为三种类型，即纵向工作阶梯、横向工作阶梯、双重工作阶梯。这些工作阶梯为员工职业发展提供不同通道，以此吸引、激励和保留企业所需要的员工。
1．工作阶梯的类型
根据如何处理职位等级和工作技能之间的关系，把哪一方面内容放在更为基本的地位，可以把工作阶梯分为三种类型。
(1)纵向工作阶梯，即以职位晋升为主要途径的工作阶梯。
按照纵向工作阶梯，每一个职位都处于一定层次，高层次的职位比低层次的职位具有更大价值，员工职业发展主要通过职位层次晋升来实现。这种工作阶梯清晰明了，与组织内分工协作体系的结构和要求直接吻合，因而受到普遍重视。特别在重视科层结构的企业组织中，这种工作阶梯能够直接支持组织运转，把组织的工作需要和员工的发展需要紧密结合起来。
这种阶梯的不足之处在于，由于上层职务通常少于下层职务，企业能够提供的晋升机会有限，因此可能产生多人走独木桥的情况，使部分员工的职业发展受阻。不仅如此，在没有职位晋升就不能提升职业价值的制度引导下，容易使员工过分关注职位晋升机会，不能促进员工在同一职位上提高工作技能。
(2)横向工作阶梯，即以能力提升为主要途径的工作阶梯。
所谓横向发展，是指职位等级不变情况下的职业发展，包括原职位不变，或者调整到职位层次相同的新职位上去。在这种情况下，员工的职业价值提升，所依据的不是职位等级的差异，而是工作技能的提高和拓展，能够促使员工把关注的重点放在技能改进上。随着组织扁平化的发展，横向工作阶梯的使用越来越广泛。例如宽带薪酬的制度设计，就与横向工作阶梯的建立直
接相关。
这种工作阶梯的弱点在于，工作技能测评是一项困难任务，需要专门的方法技术，而且这些方法技术不一定体现企业特点。因此采用这种工作阶梯，有可能出现测评结果与企业需要脱节的现象，不能促进员工关注组织的工作要求。
(3)双重工作阶梯，即对纵向阶梯与横向阶梯加以综合的工作阶梯。
企业作为一个有计划的分工协作体系，即需要统一指挥，又需要专业分工，因此强调统一指挥的纵向工作阶梯，与强调专业分工的横向工作阶梯，都有不可替代的特殊作用。与此相应，可以把两种不同的工作阶梯结合起来，相互补充和支持，为员工提供可选择的职业发展路径。所谓双重工作阶梯，就是员工可以根据组织提供的职业发展路径，在不同的路径中进行选择。
为了建立合理的双重工作阶梯，需要解决两个方面的问题。一是如何把纵向工作阶梯与横向工作阶梯结合起来，使职位等级体系与技能层次差异可以相互比照；二是如何确定两种体系的适应对象，把不同类型的员工纳入合适的工作阶梯之中。由于这两项工作都不容易处理，因此双重工作阶梯的弱点是不够有序和明晰。
2．工作阶梯的应用
建立工作阶梯的目的，是吸引、引导和激励员工，使之按照企业提供的职业发展路径积极努力，做出更大的成绩。不仅如此，由于在同样的工作阶梯条件下，不同员工有不同的动力和能力，会登上这一阶梯的不同层级，因此工作阶梯还有鉴别人才的作用，能够帮助企业识别和保留骨干员工，建立企业的人才队伍。  
三、员工流动
劳动者在组织中的发展是有条件的，只有在能够给双方带来收益的时候，才有可能实现，否则就会中止。所谓员工流动，是指劳动者离开原企业另谋职业。在市场经济条件下这是必然现象，但需要合理对待。
(一)员工流动的状况
从一般意义上看，员工流动是指劳动者从一个组织流出，在劳动市场上另行寻找职业活动的机会，因此是劳动者就职之后重新求职的过程。
员工流动有正常与不正常之分，区别在于是否出于企业和员工双方自愿。正常的员工流动，指企业和员工双方都对劳动关系的结束有思想准备，以积极的态度对待这一事件。例如劳动合同到期，双方自愿不再续签。不正常的员工流动，是指企业和员工双方之中，有一方对劳动合同的解除没有思想准备，不愿意这一事件发生，以消极的态度对待这一事件。例如企业因为特殊原因裁员，或者员工因为特殊原因离职。后一种情况称为员工流失。
从人力资源管理的角度看，正常的员工流动是人力规划的结果。很多企业为了保持内部活力，往往有意识确定一定的员工流动率，把外部劳动市场的竞争压力引入内部员工队伍。不正常的员工流动超出了人力规划之外，需要进行应急处理，以消除和减少可能的消极作用。例如，企业裁员时要采取一定措施，对员工进行解释和安抚，防止员工出现对立情绪；员工流失时，也要采取一定措施，对出现的人员空缺进行弥补，防止影响工作的正常运行。
(=)员工流动的影响
员工流动具有正反两方面影响。
正常的员工流动是市场经济的必然现象，能够促进资源要素在社会范围内的优化配置，既有利于企业发展也有利于员工发展。这是因为，资源配置是一种社会配置，在社会供求关系的引导下进行；而企业组织只是市场供求的一个微观主体，不同企业占有的资源具有不同的效益，人力资源也是如此。员工从收益较低的企业流向收益较高的企业，是资源要素在社会范围内优化配置的要
求，不管对于社会还是对于劳动者，都有积极的促进作用。
非正常的员工流动会产生较高的流动成本，损害员工或者企业的利益，甚至既损害企业利益也损害员工利益。这是因为，不正常的员工流动是与计划不符的员工流动，要么产生于企业遇到的困难，包括对员工状况的不满；要么产生于员工遇到的困难，包括对企业状况的不满。其结果，会使企业和员工的发展受到损失。就员工来说，一旦出乎意料地被辞退，将在相当一段时间内遭受
失业的压力，造成物质和精神的损失。就企业而言，一旦希望保留的员工出乎意料地离开，将对企业的生产经营带来难以弥补的影响，对当期收益和长远发展带来损害。
(三)员工流动的处理
员工流动有利有弊，必须区别对待。为此必须从员工流动的原因出发，对不同的员工流动采取有针对性的解决办法，促进合理的员工流动，防范和控制不合理的员工流动。
1．员工流动的原因
员工流动的原因多种多样，可以从市场、企业、员工三个方面来分析。
首先是市场状况。市场是供求关系的统一体，而供求关系始终处于变化之中。一旦供求关系出现变化，就要求调整资源配置方式，包括调整作为人力资源主体的劳动力配置状况。因此员工流动是必然的，是劳动力供求关系在不同经济领域中变化的结果，促使劳动者从效益较低的行业、地区和企业，流向效益较高的行业、地区和企业。
其次是企业状况。可以分为两个方面来探讨。一是企业对于员工的需求发生变化，在质和量两个方面出现了不同要求，从而对员工队伍进行调整，使部分员工离开企业。二是企业的状况不能满足员工的需要，员工由于不能在企业中获得期望的报酬，不能通过企业实现自身的职业发展，因而主动离开企业。
最后是员工状况。也可以分成两个方面来探讨。一是员工不能适应企业的要求，不能符合企业对于员工的标准而被解雇，这是被动的退出企业，是优胜劣汰的结果。二是员工对于企业的状况不满，认为不能支持自己的职业发展，因而主动离开企业。
三种不同的员工流动状况，对于企业具有不同的影响，其中影响最大的是因为员工不满而导致的人才流失。因为这种原因而离开企业的员工，很多都是企业希望挽留的重要人才，一旦流失将对生产经营产生重大影响。因此如何防范关键员工流失，已经成为企业人力资源管理的一项战略任务。
2．员工流动的对策
进正常的员工流动，防范和控制不正常的员工流动，是对员工流动的基本要求。
为了实现这一目标，企业需要从多方面开展工作，其中最重要的是如何防范关键人才的流失。这是因为，这种情况不仅严重影响企业生产经营，而且往往与员工在企业中的职业发展受挫相关，是一种机制性缺陷，需要进行系统处理。
首先，必须确认所流失的员工中，哪些是企业的关键人才。不同类型的员工离职，对于企业具有不同影响；只有从中识别最重要的员工，才能明确人才保留的重点，从而有针对性地采取相应的措施。
其次，必须分析关键人才流失的原因，把握哪些是市场变化造成的影响，哪些是企业管理存在的问题，哪些是因为不能满足员工的职业发展需要。通过这样的分析，才能找到工作改进的重点，有针对性地采取管理措施。
最后，必须把短期应对和长期发展结合起来，一方面尽量减少和消除人才流失带来的负面影响，强化关键人才的保留力度；另一方面对企业人力资源管理机制进行系统改进，使之具有吸引力和凝聚力，为塑造可靠的骨干员工队伍提供保障。
第三节职业开发机制
劳动者进入企业的目的，是为了提高自己的劳动收益；企业雇用员工的目的，是为了提高企业的经营效益；’能否把两个方面的要求结合起来，取得双赢的效果，是员工对于企业的劳动力转让能否长期持续的基础，也是企业能否形成稳定员工队伍的基础。随着人才竞争的发展，建立一支稳定的骨干员工队伍，已经成为企业获取竞争优势的必要条件。这就要求企业重视员工利益，为员工的职业发展创造条件。为此必须以企业与员工的共同发展为原则，对企业机制进行系统改进。
一、双向选择
双向选择指交易双方以平等互利为原则进行协商和决策，是市场经济的基础。劳动交易中的双向选择围绕劳动力转让展开，与员工对于企业规章制度的理解和认同直接相关，不同的理解认同情况，导致员工加入企业谋求发展和离开企业另行发展的不同结果。
(一)双向选择的要求
市场经济建立在平等互利的交换基础之上，以交换者之间的双向选择为基本方式。劳动交易也是如此，依赖于劳动力需求者与供给者之间的双向选择。在这种选择中，企业作为一种利益相关者之间的不完全合约，体现为一套有组织的行为规范；劳动者对于企业的选择，表现为是否接受这套规章制度，是否愿意在这套规章制度的约束激励下实现自身的职业价值和职业发展。
1．双向选择的特点
劳动交易作为一种双向选择活动，具有如下特点：
第一，选择的内容是关于劳动能力使用与回报的比较。从企业的角度看，关注的是劳动者是否具有合适的能力，是否具有合适的工作预期}从劳动者的角度看，关注的是企业是否具有合适的能力使用方式，是否能够合理支付能力使用的报酬。由于劳动能力具有复杂性和隐蔽性，因此围绕劳动能力转让的双向选择，是一个复杂的识别和比较过程。
第二，选择的方式是对于企业规章制度的理解和执行。在企业与员工的双向选择中，企业不是一个自然人，而是一个法人，以关于权力义务的规定为本质属性，体现在企业的规章制度之中。因此双向选择的具体方式，是劳动者与企业规章制度之间的理解与磨合，体现为员工是否愿意接受这套规章制度，是否能够在这套规章制度的约束激励下提高工作效率。
第三，选择的结果是关于劳动契约建立和解除的决策。劳动契约的建立，意味着企业以支付劳动报酬为条件取得了员工劳动能力的使用权，也意味着员工以获得劳动报酬为条件认同了企业对于自己的管理权。通过这种方式，把劳动者纳入企业内部有计划的分工协作体系之中，使之成为一定的职位工作者。一旦这种劳动契约解除，劳动者就会退出企业，成为社会上的自由劳动者。
因此，劳动交易的双向选择，是围绕企业规章制度进行的选择，选择的关键是建立或者解除劳动契约。
2．双向选择的过程
企业与员工的双向选择是一个不断磨合的动态过程。 这是因为，不管企业对于劳动者能力和需求的认识，还是劳动者对于企业
规章制度的认识，都是不能够一步到位的，需要逐步理解和不断磨合，使双向选择成为一个选择、匹配、再选择、再匹配的持续过程。    这个过程的关键在于企业与员工相互要求的对接。企业有战略发展的目标和要求，员工有职业发展的理想与期望。只有员工能力及其工作成效符合企业发展需要，企业才会接受和保留员工。只有企业制度及其资源条件符合员工发展要求，员工才会进入和留在企业。
(二)双向选择的机制
双向选择的作用在于把劳动者组织起来，建立有计划的分工协作体系，从而提高工作效率，更好地实现企业与员工双方的利益要求。因此对于双向选择的理解，要从二者的利益要求人手，分析计划机制对于利益关系的影响方式，找到改进规章制度、促进双方发展的方法。
1．双向选择的环节
企业与员工的双向选择围绕规章制度进行，关键在于规章制度能否把企业发展与员工发展结合起来。分析规章制度对二者之间关系的影响方式，可以对双向选择进行有计划的改进。
在实际工作中。规章制度是员工行为选择的约束激励条件，通过影响员工行为过程的各个环节发挥作用。员工对于企业制定的规章制度，有认同和排斥的不同态度，使双向选择出现结合和分离的不同结果，如图l0一4所示。因此可以把员工行为过程作为主线，通过分析企业规章制度的作用方式，来把握双向选择过程的实际内容。
2．双向选择的引导
由于企业和员工的双向选择围绕规章制度进行，体现双方对于企业规章制度的要求和态度，因此对于双向选择的引导，主要通过规章制度的制定和实施来进行，其中规章制度的制定工作居于首要地位。不同倾向的企业规章制度，会对企业和员工的双向选择产生不同的影响，导致不同的选择结果。合理的企业规章制度，不仅能够促使员工努力工作，而且能够使员工信赖企业，乐意在
企业中长期发展，从而使企业能够建立起自身的骨干员工队伍，在激烈的市场竞争中赢得竞争优势。反之，建立起来的规章制度不仅不能留住员工和激励员工，而且可能难以实施，使企业内部的分工协作陷入混乱，甚至导致企业瓦解。 
二、职业开发
职业开发是为员工在企业中的职业发展提供条件，这是吸引和留住关键人才的基本途径。在实际工作中，职业开发常常通过职业规划进行，包括员工自己的职业发展规划和企业对于员工职业发展规划的引导和支持。重视职业规划并为此进行相应的人力资源投资，是现代企业获取竞争优势的战略措施。
(一)员工职业规划
职业发展是劳动者的目标，为了更好地实现这一目标，需要制定和实施职业发展规划。就企业员工而言，为了借助组织条件更好地实现职业发展，需要处理好自身特点和组织要求之间的关系，善于利用组织提供的机会不断改进职业技能，从而提高职业价值。
1．职业规划的依据
 职业规划的依据在于劳动者对于自身特点和工作环境的认识。 首先是分析自身特点。职业活动的定位，关系着劳动者如何在经济上立足，必须从实际出发，结合职业活动的规律，分析自己的特点，包括素质、能力、兴趣等等。为此可以借助职业测评方法和技术，包括职业兴趣测试、职业能力测试、职业成就测试、职业价值观测试等；这些测试能够提供关于劳动者自身特征的信息，作为职业发展决策的参考。
其次是分析工作环境，包括组织外部环境和组织内部环境，其中后者具有更为直接的意义。一般而言，从职业发展的角度进行组织环境分析，需要考虑的主要内容有如下几个方面：一是组织体系特点，即组织规模、组织结构、组织文化、人员流动等；二是组织发展方式，即经营战略、管理政策、竞争实力等；三是组织人事状况，即员工队伍、人员流动、人才需求等；四是人力资源
管理，包括人力规划、人员甄选、培训开发、工作考评、薪资报酬、劳动关系等方面的内容。
上述两个方面的分析，目的是在了解实际情况的基础上，对未来的职业发展情况进行预测，从而对可能出现的职业情况做出预先安排。这也正是职业规划的任务。
2．职业规划的重点
员工职业规划的任务，是在分析自身特点和客观环境的基础上，确立自己的职业方向，选择相应的工作领域，并针对职业生涯不同阶段的特点，明确各阶段的发展目标和实现方式，使未来的职位工作成为职业发展的依托。通常职业规划的重点如下：
(1)职业方向的选择。职业方向选择得是否正确，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80％的人在事业上是失败者。
(2)职业路线的选择。选择职业生涯路线通常须考虑三个问题：想往哪一路线发展?应往哪一路线发展?可以往哪一路线发展?
(3)职业目标的确定。这是职业生涯规划的核心，可以通过职业成就来刻画，例如组织角色、技能水平、社会地位等。为了更好地实现职业目标，又可细分为短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。
(4)职业活动的计划。编制职业计划的重点是确定落实目标的措施，包括业务工作与素质能力训练等方面的内容，前者解决做什么，后者解决如何做好。
(5)职业发展的评估。计划实现得如何，有哪些成绩和不足，需要不断进行评估与修订，包括目标的修正和措施的变更等等。
(二)职业规划管理
员工的职业规划在组织环境中实施，受到组织的直接影响，因此必须对员工的职业规划进行有组织的引导和控制，这是企业的职业管理任务。这一管理工作可以从两个方面展开：一是为职业规划提供直接指导；二是为职业规划建立组织平台。
1．职业规划指导
员工职业规划的指导任务，是帮助员工制订出合理的职业发展计划。在实际工作中，主要包括两个方面的工作内容：
第一，为员工提供职位需求信息。员工制定职业目标和计划，需要得到有关职位情况和职位机会的信息。及时准确地提供这方面的信息，能够引导员工的职业发展计划。
第二，为员工提供专门咨询服务。即从员工职业发展中遇到的问题出发，结合组织的工作需要和发展趋势，进行有针对性的专门指导。这对于员工职业发展具有直接效用。
2．职业发展平台
由于员工职业发展在组织提供的职业通道中进行，因此相关制度建设具有根本意义。其中建立工作阶梯、加强员工培训、优化人事配置，是职业发展的组织平台中最重要的内容。
(1)建立上作阶梯。员工的职业发展规划是依靠组织实现的规划，企业能否为员工发展提供制度化的工作阶梯，是员工职业计划能否实现的基本条件。这是一项复杂的工作，涉及人力资源管理的各个环节。
(2)加强培训开发。工作阶梯为员工发展提供制度通道，但只有员工具有相应能力和动力，才能沿着工作阶梯不断上升和发展。为此需要培训。其任务从企业需要出发，按特定方向强化员工发展的能力和动力，使员工在提高工作绩效的同时提高自身价值。
(3)优化人事配置。员工能力和动力的改进结果是能够从事更为复杂和重要的工作，为此需要量才使用。如何把员工发展与组织发展结合起来，进行人与事之间的动态匹配和优化组合，是职业管理措施的第三项内容，而且极为关键。这是因为，不管工作阶梯的建设，还是培训开发的效果，都是为了事得其人、人尽其才、才有其用，这只有通过人事匹配才能实现。
上述三个方面的工作，涉及职位设计、员工甄选、培训开发、业绩考评、薪酬分配各个环节，关系到人力资源管理体系的设计与运行，从根本上影响企业发展的活力，要从企业机制建设的高度加以处理。
3．职业开发投资
职业规划的指导和职业平台的建设，都是为了吸引、激励、保留企业的骨干员工，建立稳定的人才队伍。但这些工作对于企业发展的促进作用，不能立竿见影地体现出来，需要从企业与员工共同发展的角度，进行长期策划和战略运筹。因此，与这些工作相关的资源投入，必须从人力资源投资的高度加以理解和安排。是否进行人力资源投资，如何进行人力资源投资，是衡量企业人力
资源管理水平的客观标志，可以从如下三个方面加以理解：
第一，人力资源投资是长期投资，不是短期成本。也就是说，为了改进员工能力和素质所投入的资源，是为了支持企业的长期发展，不是仅仅为了提高目前的经营效益。只有这样，才能从成本控制的框架中跳出来，把员工发展所需的资源投入提到战略高度来安排。
第二，人力资源投资是长期用工，不是短期雇用。也就是说，对于员工能力和素质的改进，是为了把员工留在企业中长期使用，以希望和能够保留员工为前提。这就意味着，必须加强员工对企业的归属感，重视企业对员工的组织承诺。
第三，人力资源投资是长期合作，不是短期交易。也就是说，企业与员工之间的相互承诺，是以双方利益的相互促进为基础的，不能仅仅考虑企业单方面的利益。由于员工利益的根本在于职业价值的提高，因此，双方的合作基础是员工通过企业实现自己的职业发展。
上述三个方面的内容，使企业机制发生了根本变化，由投资者的盈利工具转化成为企业成员的利益共同体。
三、企业机制
企业机制是企业成员能力与动力的制度化结合方式，在不同的经济社会条件下，由于不同的管理政策倾向，出现了不同的企业机制类型。现代企业机制建设的趋势，是通过建立企业利益共同体来减少交易费用、提高合作效率，从而塑造企业核心竞争力。
(一)企业机制的性质
企业为了提高生产经营效益而建立，其特点是在组织内部以权威指挥代替讨价还价，从而提高了分工协作的效率。为此必须建立一定的制度规范，并使之为企业成员理解和认同，转化为共同的行为准则。这种制度化行为准则的建立和运行，以及在此基础上形成的企业内部信任，就是企业机制的内容。
 1．制度规范
 制度规范是企业制定的并对企业成员具有普遍约束力的行为规定。 建立一定的制度规范，是以企业代替市场提高经济效率的基础。也就是说，在制度规范的约束下，企业成员之间的分工协作，不必以复杂的讨价还价方式进行，而是可以按照明确规定的行为规范进行。因此建立一套合理的制度规范，能够大大节约交易费用，提高整体工作效率。所以制度规范建设是企业机制赖
以形成的基础。
2．内部信任
所谓内部信任，主要指企业成员对于制度规范及其管理者的信任。 在企业经营管理中，内部信任具有特殊作用。这是因为，制度规范虽然为统一企业成员的行为提供了基础，但还不够。由于制度规范作为成文规定，其内容总是具有局限性，不可能周延各种具体的行为选择方式，这就为企业成员在组织中的行为选择提供了空间。为了进一步统一企业成员的行动，制度规范不够了，代之而起的是管理者的行政指令。任何行政指令都具有一定的主观性，体现管理者对具体情景的判断和决策。对于管理者指令的执行，以对管理者的信任为前提，否则这种指令就不会被下属有效地执行。因此，对于管理者的信任，是企业有计划生产经营体系有效运行的依托。
(二)企业机制的改进
在不同的经济社会条件下，根据不同的管理目标和政策，可以建立不同类型的企业机制。随着人才竞争的发展，通过企业与员工的双向促进，实现企业与员工的共同发展，已经成为企业机制建设的发展趋势。
1．企业机制的比较
为了通过有计划的生产经营活动提高投入产出效率，企业在不同情况下建立了不同的规章制度，形成了不同的企业机制。从总体上看，可以把企业管理方式划分为监督式管理、训练式管理、开发式管理三种类型，从而出现了相应的三种企业机制。
(1)监督式管理的特点，是把员工看成是人力成本，看成与企业利润相矛盾的费用项目。因此员工管理的原则是成本控制。由此出现了压低工资，减少福利保险，不搞员工培训等现象，以此降低人工成本和费用。在这种理念之下，利润属于资方，员工只是从劳动市场购买的原材料。与这种管理观念相应，是企业与员工之间的短期交易，从而形成资本雇佣劳动的企业机制。
(2)训练式管理的特点，是把员工看作是人力资源，看成可以带来长期收益的资源要素。这种管理方式强调，在员工身上花费的开支能够给企业带来长期收益，因此不能仅以成本控制的方式来进行处理，要从投人产出的角度来对待这种支出。这就为员工培训之类的人力资源投资提供了根据。与这种管理观念相应，是企业与员工之间的长期合作，‘从而形成资本与劳动合作的企业机制。
(3)开发式管理的特点，是把员工看成是人力资本，看成企业经营效益的创造者与分享者。在训练式管理中，人力资源投资的主体仍然是企业，员工不承担投资风险。而在开发式管理中，强调企业是一个以自主合作为基础的团队组织，组织的活力取决于企业成员的合作意愿与合作效果，要求企业成员改进协作方式，共同承担协作风险。其结果，员工也就有了企业经营效益的索取权，
与物力投资一样成为企业的所有权主体，从而形成了劳动转化为资本的企业机制。
三种不同类型的规章制度分别适应不同的情况。随着知识经济的发展和人才竞争的激化，训练式与开发式的管理模式，正在受到越来越普遍的关注，使企业机制出现了由资本雇佣劳动向劳动转化为资本的发展。
2．企业机制的变革
训练式管理和开发式管理的共同点，在于都强调企业与员工的长期合作。这是因为，人工成本费用只有在带来长期收益的情况下，才会转化为人力资源投资；人力资源投资只有在员工作为投资主体的情况下，才会转化为人力资本。
长期合作之所以受到重视，是因为这是提高企业投入产出效益、增强企业竞争力的重要条件。长期合作的意义可以从三个方面理解：一是促进能力提高。长期专注于某一工作，能够改进相应的工作技能，提高工作效率。二是节约交易成本。长期与确定的合作对象交往，能够加强彼此间的理解和信任，提高协作效率。三是改善组织结构。长期重复一定的工作程序，能够发现工作中的不足，进行结构化改进。
但是，长期合作只有在对于合作者双方都有利的情况下才能存在。具体地说，企业与员工之间的长期合作，必须能够促进双方的共同发展。而企业对于员工的职业开发，是实现双方共同发展的具体路径。从企业需要出发建立相应的工作阶梯，引导员工沿着工作阶梯不断攀登，从而实现职业价值的不断增长，是企业与员工共同发展的具体体现。
在企业和员工共同发展的目标能够得到制度保障的情况下，企业的内部信任将大大加强。内部信任的状况，集中体现了以计划代替市场的水平，是企业机制发展水平的基本测量指标之一。人力资源管理的根本任务，就是从经济关系开始，通过组织措施，结合文化引导，建立和发展企业内部信任，使企业成员之间从讨价还价的对手，变成共同目标奋斗的伙伴，以此塑造企业核心竞争
力，促进企业可持续发展。