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第三节 奖金激励
奖金是一种补充性劳动报酬，与业绩考核挂钩，强调激励作用。在实际工作中，考核工资和效益工资通常也被称为奖金。奖金管理的重点，是在预算约束的情况下，如何加强对于员工的引导和激励作用。
一、奖金概述
奖金是对于员工特殊贡献所支付的劳动报酬，通常与业绩考核挂钩，具有针对性和不稳定性。因此，可以利用奖金的特点，具体灵活地调动员工积极性。在实际工作中，奖金发放经常结合工资分配进行。
(一)奖金的特点和依据
奖金具有不稳定性，与员工的工作业绩和企业的经营效益挂钩，促使员工多做贡献。因此奖金的主要作用在于对员工的工作激励。
1．奖金的特点
奖金是企业为鼓励员工多做贡献所作的经济激励。与工资相比，奖金具有下列特点：
(1)灵活性。奖金的形式灵活多样，不管是奖励的对象和标准，还是奖励的方式和强度，都可以随工作需要而定。如果说，工资保证每个员工都可以获取工作报酬；奖金不一样，只向工作业绩突出的员工支付。
(2)针对性。不同的奖金项目，往往针对特殊的工作要求制定，具有很强的目的性。因此设立奖金项目，能够强调不同情况下的工作重点，使职位工作责任更为具体化。
(3)及时性。奖金作为对于突出成绩的激励，通常在业绩确认后立即予以兑现，从而强化奖金与业绩之间的联系，体现即时激励的作用。
(4)荣誉性。奖金不仅是对员工的物质奖励，还有精神鼓励的作用。员工获得奖金是企业对员工超额劳动的承认或认可，还会得到周围员工的称颂，获得精神上的回报。
2．奖金的依据
由于奖金是对于特殊贡献的激励性回报，因此与绩效考评密切相关。绩效考评既是绩效管理的重要环节，也是奖金支付的基本前提。
(二)奖金的设计
奖金作为激励性薪资，必须与绩效考核挂钩，包括企业经济效益、部门工作成果、个人业绩水平。奖金分配的合理性，取决于与绩效考核结果挂钩的状况。计算员工奖金时，一般以员工的基本工资为基数，乘以绩效考核的成绩。 奖金设计分为两个步骤：
一是确定奖金总额。这与工资预算相关。例如，当工资总额与销售收入挂钩时，先求出工资预算总额与销售收入的比值，再乘以实际完成的销售收入，可以得出实际的工资总额。将此工资总额减去固定工资部分，剩下的就是奖金总额。
二是确定个人奖金份额。首先确定奖金与工资级别的关系，然后确定工作业绩的考核指标，以及奖金与考核的挂钩办法。在此基础上确定奖金的发放条件与发放额，即在什么条件下员工可以获得奖金和得到多少奖金。
(三)奖金的来源
奖金的来源有两种：一种是工资性奖金，在成本工资中列支；另一种是效益性奖金，来自员工对于企业经营效益的分享。
1．工资性奖金
工资性奖金的特点，是从成本工资中提取，用以强调不同员工之间劳动付出的差异。虽然员工劳动能力是支付员工工资的基础，但同样的劳动能力有不同的使用情况，努力工作的员工比不努力工作的员工，对于企业的贡献更大，因此进行工资支付，要考虑劳动付出的差异。工资性奖金由此建立。在实际工作中，通过全勤奖、质量奖、月度综合奖等方式体现出来。
由于工资性奖金来自成本工资，因此只影响不同员工之间的收入差异，不影响整个企业的工资总额。也就是说，一些员工的较高奖金，来自另一些员工由于业绩不好扣发的奖金。
2．效益性奖金
效益性奖金的特点，是从经营效益中提取，体现员工对于企业效益的共享，用以强调员工在企业中的地位。就是说，员工的收入不仅来自劳动能力转让，而且来自经营效益提成。效益性奖金由此建立。在实际工作中，通过年底分红、
特殊红包、员工持股等方式体现出来。
由于效益性奖金来自利润分享，因此不仅影响不同员工之间的收入差异，而且影响整个企业的工资总额，影响员工群体与其他利益群体的关系。也就是说，一些员工的较高奖金，可能来自于投资利润的减少。
(四)奖金的类型
根据奖金支付的依据，可以把奖金分为综合奖与单项奖。综合奖对员工的业绩作全面评价，单项奖只强调某一方面业绩要求。
1．综合奖
综合奖以多项考核指标作为奖励条件，对员工的工作成绩进行综合评价，统一计奖。
综合奖与员工的综合考评直接相关，在我国的企业实践中，综合考评通常从德、能、勤、绩等方面展开，每一方面都有专门的考核指标，不同方面对于考核总成绩有一定的百分比。只有总成绩达到一定水平，才能获得综合奖。
综合奖通常与考评期相结合，按时间定期发放。
2．单项奖
单项奖以工作业绩的某一项指标作为计奖条件。只要在这方面达到标准，就可以获得奖金。单项奖通常用来强调某些工作重点，引导员工往工作重点努力。因此，单项奖考评标准一般也比较高，只有工作成绩特别突出者，才可能获得奖金。
二、奖励办法
为了提高奖金的激励效用，需要设计合理的奖励办法。其关键在于，尽可能把员工业绩与奖金支付紧密结合，不仅体现按劳分配的原则，而且激发员工赶超先进的动力。在实际工作中，出现了很多具体的奖励办法，其中一次性奖金、绩效加薪、特别业绩奖、个人激励计划，应用比较广泛。
(一)奖励的常规性
奖励的常规性是指奖励需要经常坚持下去，成为一种例行制度。在实际工作中，由于员工的绩效考评是一项定期进行的常规工作，因此通常与考评工作相结合建立员工奖励办法。实际工作中常用的常规性奖励，可以分为一次性奖金和绩效加薪。
1．一次性奖金
一次性奖金也叫成就奖金，是在绩效考核基础上给予员工的一次性奖励。
一次性奖金的特点在于灵活性和即时性。灵活性是指奖金计发方式弹性大，可以根据工作需要灵活决定奖励的内容与形式。即时性是指奖金的内容与形式可以根据情况变化进行及时调整，使之更好地发挥员工激励作用。
2．绩效加薪
绩效加薪也称考核加薪，是根据绩效考核成绩提升员工的基本工资。 由于员工基本工资具有刚性，一旦提升就不容易降下来，可以成为以后加薪的基础，因此绩效加薪具有叠加性，是一种融绩效考评、奖金激励和工资管理相结合的员工奖励形式。采取这种方法，员工的奖励金额可以长期保留，成为获取新奖励时的更高基础。
在实际工作中，绩效加薪有三种实施办法：直接基准法、绩效加薪方格图法和综合绩效加薪矩阵法。
(1)直接基准法。其特点是根据员工绩效考核结果直接确定加薪幅度。
(2)绩效加薪方格图法。其特点是参考原工资水平决定加薪幅度。绩效加薪方格图主要有两种形式：一是根据企业内部薪资水平的分布情况确定加薪比率薪资高的员工居于较高分位区，加薪比率低。二是根据企业外部薪资水平的分布情况确定加薪比率，如果员工原有工资水平在市场上的定位较高，居于较高分位区，则其绩效加薪幅度较小。
(3)综合绩效加薪矩阵法。这一方法在绩效加薪方格基础上，引入时间变量而构建，员工的绩效水平越高，所获得的加薪幅度越大，频率也越高；而员工的绩效水平越低，加薪的幅度越低，等待加薪的时间也越长。
(二)奖励的寻向性
奖励的导向性是指奖励需要规范，通过建立稳定的奖励制度，引导员工朝着企业期望的方向自觉努力，把企业的要求转化为员工的动力。为了更好地发挥奖励的导向性作用，需要关注特别业绩奖和员工的个人激励计划。
1．特别业绩奖
特别业绩奖是针对某种突出业绩进行的奖励，具有极强的鼓动性和灵活性。所谓“重奖重罚”中的重奖，往往就是指特别业绩奖。设计特别业绩奖，要把握以下原则：
(1)明确特别绩效目标。这是进行奖励的前提条件。
(2)评定和认可特别绩效。这是奖励的关键环节，最好得到广大员工的认可。
(3)确定奖励方式和水平。可以考虑货币性奖励和非货币的物质奖励。
(4)保证特别业绩奖的客观性和公平性。
2．个人激励计划
个人激励计划的特点，是从员工特点出发引导员工自觉改进工作绩效。制订员工个人激励计划，要以员工自身为主体，对员工提供支持和帮助。个人激励计划具有以下特征：
(1)具有事前激励的特征，强调员工的自觉能动性。
(2)以可衡量的业绩作为薪资激励的依据。
(3)以效率为基准，强调员工的投入产出。
实际工作中出现了不同形式的个人激励计划，包括直接计件工资、差别计件工资，以及哈尔西计划、罗恩计划、甘特计划等。
三、团队激励
团队激励计划的特点，是鼓励员工为实现群体目标而不是个人目标而努力。当一项工作需要多人协作时，团队激励计划极为重要。实际工作中应用较多的团队激励计划，主要有团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划和组织激励计划。
(一)团队奖励计划
团队奖励计划是最简单的团队激励形式，它与个人奖励计划的区别在于，每个成员只有在团队目标实现后才能获得个人奖励。小团队奖励计划的奖金分配方式有以下几种：
(1)成员平均分配。这在一定程度上有利于加强个人之间的合作，但另一方面也可能形成吃大锅饭的不良结果。
(2)成员根据对小团队绩效的贡献大小得到不同奖金。奖金与个人贡献挂钩更具有激励性，但是对个人评价提出了很高要求，否则会产生矛盾。
(3)根据每个成员基本工资占小团队工资总数的比例，确定其奖金比例。这种方式基于一种基本的付酬理念，即高工资的人比低工资的人对团队贡献要大。
(二)收益分享计划
收益分享计划是员工与企业分享经营收益的激励方式。实行收益分享计划的基础，是能够从总收益中划分出某一团队的特殊贡献，例如成本节省或者创新成果带来的收益。斯坎伦计划(Scanlon Plan)是一种比较有影响的收益分享计划。
在斯坎伦计划中，通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准。其基本公式为：
斯坎伦比率=劳动力成本／产品销售价值
其中，产品销售价值是销售收入和存货价值之和。如果斯坎伦比率小，说明劳动力成本低；这个比率越小，劳动力成本就获得了越多的节省，节省的收益就作为奖金分配给大家。
典型的斯坎伦计划的实施步骤如下：
第一步，确定增益的来源。包括成本节约和次品率降低。
第二步，将各种收益增加额相加，得到增益总额。
第三步，增益提留或弥补上期亏空，提留比例一般是现期增益的l／4左右。
第四步，确定员工利润分享比例，计算员工增益分享总额。
第五步，计算分享增益系数，即员工分配的增益总额与员工当期工资总额之比。
第六步，用分享增益系数乘以各员工的工资，所得结果为该员工分享的增益数额。
(三)利润分享计划
利润分享计划是员工分享企业利润的激励方式。利润分享计划的形式多种多样，其中比较流行的是现金计划和延期利润分享计划。
(四)组织激励计划
组织激励与团队激励类似，只是对象范围更大一些。因此用于团队激励计划的方法，基本上都可以用于组织激励计划。
在企业中，组织激励计划的内容包括现金与股权，可分为短期现金计划和长期股权计划。每类计划形式又可以分为若干种类型，其中以员工持股计划最有代表性。
四、奖励水平
在奖金支付的数量上，有绝对量和相对量之分。奖金绝对量关注企业支付多少奖金才能起到激励作用；奖金相对量关注的是奖金在薪资中占有的比例，以及相对于员工期望和竞争对手的奖金有效性。
(一)奖金的绝对量
所谓奖金的绝对数量，指奖金的直接数额。奖金支付的绝对量没有固定标准。
由于奖金的作用在于激发员工的动机，使其为企业努力工作。因此支付多少奖金才能起到激励作用，与被激励者的动机状况密切相关。组织行为学的激励理论可以为解决这个问题提供理论指导。表8-11归纳了激励理论对于奖金管理的指导意义。
表8-11中的各种理论可以指导奖金量的设计。例如，按照需求层次理论，可以通过生活水平把握员工基本生活成本，同时综合各种因素分析员工所处的需求层次。如果员工正处于“社交需要”阶段，那么高一层次的“尊重需要”对该员工就有激励性。然后将这种“尊重需要”落实为具体的奖励：某一数额奖金及具有象征性的地位或称号等。
(二)奖金的相对量
奖金的相对数量指与激励强度相关的奖金数量。由于激励强度与员工对于奖金的体验相关，这种体验往往是比较的结果，因此奖金相对数量需要考虑两个问题，一是奖金的构成分析，二是奖金的比较分析。
(1)奖金的构成分析，主要考虑奖金占薪资多大比例才有较好的激励效果。
(2)奖金的比较分析，主要考虑企业外部竞争者的奖金水平，以此作为分析企业奖励方式的参照系。目前大多数的薪资调查把注意力集中在工资分析上，相对忽视了奖金的比较问题。如果对奖酬水平及其比例构成有所把握，对企业优化薪资结构有重要意义。
