（说明：为增强讲座效果，网校特将讲义中的例题答案隐藏。您也可进行重新设置：>> 显示答案　>> 隐藏答案） (一)培训的目标 培训目标设计是整个培训项目的基础，不同的培训目标，要求选择不同的培训方法，产生不同的培训预算。制定培训目标要考虑两个基本问题：培训目标的设定依据是什么?培训项目能为企业带来多大收益? 1．目标设计 培训目标的设定与培训需求分新直接相关。通常培训项目的目标，是对某一个或几个培训需求点的细化，它反映组织对该培训项目的基本意图与期望。由于任何培训目标都只有在一定的条件下才能实现，因此对于培训目标的设计，还要考虑所需的条件，使其具有现实可行性。 2．预期收益 培训的意义在于改进员工学习状况，从而促进企业发展，因此进行培训目标设计。必须考虑这一培训对于企业发展的效用。 分析培训收益时，重要的是对直接收益与间接收益、短期收益与长期收盏进行区分。在实际工作中，关于直接操作技能方面的培训，企业往往乐意做。对手较深层次的工作技能和职业训练，则不太愿意投入。这是培训上的短期行为，不利于企业的长期发展。从根本上看，要把培训与员工队伍建设联系起来，与企业的活力和竞争力联系起来，把培训收益放在企业长期发展的需要中来考察。 (二)培训内容和对象安排 培训的内容是指应当进行什么样的培训；培训的对象则是指哪些员工需要接受培训，这两个项目都是培训需求分析的结果。 由于培训是一种双向的活动，因此在培训开始之前，还要采取各种措施来确保受训人员做好充足的准备，这通常包括以下几个方面的工作。 第一，要使受训人员明白为什么要参加培训，以及参加培训所能够带来的收益，这样会有助于提高他们的培训积极性。 第二，要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，也就是说要让员工建立起充分的自信。研究表明，自信与受训者在培训中的表现是有关系的。 第三，要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。 (三)培训者 培训者有企业外部和内部之分，即外部培训师与内部培训师。这两类培训者各有长处和短处。 1．外部培训师 外部培训师可以分为学院派和实战派，各有千秋。 (1)学院派主要是指一直在大学和研究机构进行工作，或者一毕业就进入培训咨询机构工作，而缺少企业具体实战经验的培训人员。他们通常理论知识非常丰富，讲课条理清晰，旁征博引；但是由于没有在企业中工作过，缺少实战经验。导致受训员工学到的理论和方法过于理想化和完美，却很难应用到本岗位的工作上。 (2)实战派主要是在企业经营管理工作中取得过成功并进入培训行业的人员。与学院派相比，实战派的优势是具有丰富实践经验，知道如何把握培训的重点与难点。但是他们的理论知识较缺乏，需要把实践经验进行系统的整理，升华为系统的理论。 2．内部培训师 内部培训师是企业具有培训能力、承担培训工作的员工，主要是各级管理者和资深员工，需要企业进行培养和开发。 (四)培训时间 培训时间是指培训在什么时候进行，在培训实施中，这也是非常重要的一点。一般来说，培训时间的确定要考虑两个因素：一是培训需求；二是受训人员。培训时间确定的科学合理，一方面可以保证培训及时地满足培训的需求；另一方面也有助于受训人员安心接受培训，从而保证培训的效果。例如，企业准备引进新的设备，那么合理的培训时间应该确定在设备引进之前，这样员工就可以及时地使用新的设备；如果等引进完之后再对员工进行培训，就会造成设备有一段时间的闲置。 (五)培训地点和设施 培训地点就是指培训要在什么地方进行。 (六)培训的方法和费用 在培训预算的具体确定方法上，一般有以下几种方法： (1)比较预算法。最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据。首先是同行业企业培训预算的平均数据。人事经理可以就此进行调查，了解同行企业的情况，然后取平均值。另外，同行业优秀企业的培训预算数据也很重要，可以作势效标。 (2)比例确定法。这是采用对某一基准设定一定比率来决定员工培训预算的方法。如根据企业上年全年销售额或今年目标销售额的一定百分比来确定预算。 (3)人均预算法。根据以往的经验和今年的目标，估算出每个受训员工的人均培训预算，然后乘以受训总人数即可确定培训总预算。 (4)推算法。根据以往年度的培训费用，推算出今年的培训预算。如可以采月培训费用逐年按照一定比率递增的方法确定今年的预算。 (5)需求预算法。根据企业要进行的各项培训活动，分别计算每项培训活动的费用，加总这些费用就是培训预算了。 以上方法可以结合使用。另外，预算制定者的经验判断也很重要。 三、培训效果评估 为了提高培训效率，必须进行培训评估。对于培训效果的评估可以从两个层面进行：一是培训是否改进了员工队伍状况，二是培训是否提高了企业经营效益。两个方面的内容涉及培训的直接目标和最终臣标，可以从员工角度和企业角度分别考察。 (一)员工角度的培训评估 从员工角度进行培训评估，目的是了解培训工作对于员工个体的影响。 员工角度的培训评估，一般分为四个层次：第一，反映，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；第二，学习，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；第三，行为，即学员的工作行为方式有多大程度的改变；第四，结果，即通过工作业绩，诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等指标，来考察培训对工作产生了什么影响。 1、反映层面的评估 员工反映层面的评估，是；了解学员对培训项目的感受和看法，包括对培训内容、方法、培训教师等的看法。这些内容的评估成本低、费时少、方法简单。 评估方法：通常用访谈、问卷调查等方法，尤以问卷形式为常用。 评价项目通常有：培训的有用性；培训安排的练习、使用的材料；培训教师；培训环境和设施。 调查时间：培训项目结束时。如果培训包括几项不同的内容，评价应在每一部分结束时分别进行，使评价的针对性更强。 2．学习层面的评估 员工学习层面的评估，是了解学员的知识、技能和态度是否得到了提高和转变，即学员从培训中学习到了什么，这是行为改进的基础。由于学习成果主要包括知识、技能和态度三大类，故需要采用不同的方法进行评价。 (1)知识成果。 知识成果是通过培训获得的有关原理、事实、程序或者过程方面的信息，即知道“是什么，做什么，怎样做，何时做，等等”。例如，“关于培训需求分析”，要了解什么是培训需求分析，包括哪些层次，每个层次如何分析等。适合采用的评价方法有笔试，包括选择、填空、正误判断和问答等题目形式。 (2)技能成果。 技能是指完成一项任务所需具备的能力，如组装一件产品、排除设备故障等。评价的目的是了解学员是否学到了这些技能，而不是在工作中应用得如何。因此采用的评价方法与行为层面的评价不同。技能的掌握相对于知识更强调操作性，即“是否会做”，而不是只“知道如何”，因此书面考试的方法用处不大，应主要通过实际操作来评价技能的提高。 技能成果评估方法有两种：一是工作模拟法，即在模拟的工作环境中对员工表现进行观察、测试。可用于模拟法的方法有多种：人机模拟、案例分析、管理游戏、角色扮演、公文筐处理和评价中心等。二是自我评价量表。其特点在于能够比较培训前后的体会，得到比较直观的结论。在采用自我评价量表时，最好由学员在培训开始前和结束时各填一份问卷，针对自己当时的技能水平进行评价；通过两份问卷之间的差异，了解学员技能是否得到提高。 (3)态度成果。 态度是对于某些事物的倾向性意见。对于很多工作现象和要求的评价，例如质量观念、团队合作、管理授权等，具有重要的意义；改变员工态度也是培训的重要成果。 进行态度方面的成果评估时，也可以使用相应的量表，例如态度评价量表，由学员在培训前后填写，然后进行比较。 3．行为层面的评估 行为层面评估的目的，是检查学员在知识、技能和态度方面的培训收获，对工作行为产生了什么影响。也就是说，结合员工的实际工作行为考察培训的效果。由于这种评估的影响因素多，操作比较复杂，实践中较少专门进行，比较多的是结合工作考评来做。 进行员工培训的行为评估，可以采用问卷调查、面谈、直接观察、业绩监测和实践计划等方法。其中问卷调查法比较长远。可以根据培训内容需要设计量表，在培训开始前和结束后的一段时间，由学员本人、主管、同事、下属或者客户填写，以比较培训对于员工行为的影响。培训后的评估一般在培训结束后三个月进行，具体时间根据培训内容确定。如果培训的只是某项具体技能，时间间隔可以短些；若是较复杂的内容，时间间隔要长些。 (1)行为评价量表。 行为评价量表是行为层面评估中最常使用的工具。根据培训目标设计具体内容，由学员本人、主管、同事、下属或者客户进行测量评价。 (2)实践计划。 实践计划是一种把培训与工作结合起来的方式，通常要求学员在规定日期内完成某项任务，到期对完成情况进行系统的总结检查。通过这种方法，可以确定学员如何改进工作行为，以及如何通过培训获得成功。 制订实践计划要确定行动范围和行动方式。行动范围根据培训目标确定，同时应明确与工作之间的联系，形成行动清单；其中包括各项需要改进的方面，然后针对每一需要改进方面制定相应的改进措施。 4．结果层面的评估 行为层面评估的目的，是检查学员通过培训活动对于工作业绩的改进，包括个人绩效和组织绩效的提升，如成本降低、产出增加、时间节约、质量提高等等。 结果层面的评估方法主要有两种：一是绩效评估法。将培训前后学员个人、所在部门的工作业绩进行比较，通过分析工作质量、数量等方面的变化，确定培训效果。二是业绩目标法。培训前预先确定应达到的业绩目标，培训后再对照目标进行检查。 结果层面的评估，一般会在培训后三到六个月时进行。因为从知识技能的运用到组织绩效的变化，二者之间存在着时间滞后，有时滞后时间较长。如对客户服务培训项目，技能的应用可在两到三周内迅速发生，而对客户的实际影响要到六个月后才能判断。 (二)企业角度的培训评 从企业角度进行培训项目评估，目的是从整体的高度入手，考察特定培训工作对于员工队伍和企业发展的影响。企业角度的培训评估主要涉及两个方面的内容，一是培训目标的实现程度，二是培训投入的产出效益。这是培训管理决策的直接依据。 1、培训成功率 培训成功率是培训目标的实现程度，在对培训对象进行调查和考核的基础上，结合培训项目预期达到的指标，通过统计分析后得出。 由于培训项目所计划实现的目标，往往具有多方面内容，并且需要在知识、技能、态度、行为等不同层面加以测评，因此在实际操作中，对于培训成功率的计算，需要首先对不同方面的培训内容分别进行考察，并制定出不同内容的权重系数，最后进行加总。 2、培训回报率 培训回报率分析是从经济价值角度评价培训项目的效果。由于培训工作需要耗费一定的资源条件，对于这些资源耗费的效果，需要从投入产出的角度进行测量和评价。测算培训回报率的难点，在于如何界定项目的收益与成本。 一般地，培训项目的成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括参与培训项目的人员工资和福利，培训教材和设施，教室的租金，交通费用等。间接成本包括办公用品、设施、设备及相关费用，间接管理人员的工资等。 培训收益是指企业从培训中获得的价值，包括劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增加、成本的降低、事故的减少、利润的增长和服务质量的提高等。 关于培训收益的分析：一是比较相关数据，分析培训引起的变化，推断带来的收益；二是结合培训内容，在企业范围内进行小样本试验，推断某一培训带来的收益；三是观察培训后绩效特别突出的员工，作为员工行为比较的样本，推动培训带来的收益。 培训收益的计算是一个复杂的问题，需要专用的方法。 第三节      培训工作方法 在实践中，进行员工培训有很多种方法，方法选择对于培训的实施以及效果具有非常重要的影响。企业在进行培训时，应当根据培训的内容、培训的对象、培训的目的以及培训的费用等因素选择合适的方法。在具体实践中，按照不同的标准可以把培训方法划分为不同的类型，这里我们按照培训实施方式将培训方法分为两大类：一是在职培训；二是脱产培训。 一、在职培训 在职培训是指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。其中，学徒培训、辅导培训、工作轮换等在职培训是常见的方式。 (一)学徒培训 简单地说，这是一种“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，并由师傅对徒弟的工作进行指导和帮助，这种培训方法大多用于那些需要一定技能的行业，如电工、美发师、木匠等。这种方法比较节约成本，而且有利于工作技能的迅速掌握。问题是培训的效果受师傅的因素影响比较大；会影响到师傅的正常工作，降低工作效率；容易形成固定的工作思路，不利于创新。在高科技企业，这种形式被称为“导师制”，如国外的摩托罗拉和国内的华为公司都采用了这种培训方法。 (二)辅导培训 这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法，辅导者通常是年长或者有经验的员工，可以是企业中任何职位的人。这种方法有些类似于学徒培训，不同的是辅导者的身份不一定就是师傅，可以是朋友、知己或者顾问的身份来对受训者进行辅导，两者的关系也不像学徒培训中的师傅与徒弟那样的紧密。为了保证辅导的效果，辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须相互理解对方的心理。比如，大学毕业生的在职业务培训就是一种辅导培训。 （三）工作轮换 这是通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法，通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识，增加他们的技能，使他们了解其他职位的工作内容，从而能够胜任多方面的工作。在职位轮换过程中，员工不可能深入地了解各个职位的详细工作内容，因此这种方法更适用于对通用型的管理人员进行培训。如对专家型的人员进行培训，采取这种方法的效果就不是很 理想。 此外，在职培训还包括教练培训、工作实习等方法。一般来说，正式的培训采用在职培训的比较少，大多还是采用脱产培训。 二、脱产培训 脱产培训是指员工离开工作岗位专门参加的培训。目前常见的脱产培训方法主要包括授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演、工作模拟法、网络培训法等。其中，网络培训法是随着互联网和信息技术的发展而出现的一种日益普遍的培训形式。 （一）授课法 这是做普遍的也是最基本的一种培训方法，就是通过培训者讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训。这种方法的优点在于：可以同时对一大批人员进行培训，成本比较低；培训者能对培训过程进行有效的控制，同时，它的缺点也是明显的：由于讲课的内容往往比较概括和一般化，因此要求受训人员同质程度比较高，如文化程度和工作要求标胶相似，以便使培训者讲得更具体和实用。这种方法主要是一种单向沟通的方式，很少有对话、提问和讨论的机会，缺乏反馈、练习，受训人员比较被动；没有练习的机会，不适用于技能的培训。因此，这种方法大多用于一般性的知识培训。 （二）讨论法 这种方法就是指由培训者和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法。实践中，首先由培训者综合介绍一些基本的概念和原理，然后再围绕某一主题进行讨论，这也是应用比较广泛的一种方法。 讨论法的优点在于：受训人员能够参与到培训活动中来，可以提高他们的学习兴趣；有利于受训人员积极思考，加深对学习内容的理解；在讨论中可以相互学习，有利于知识和经验的共享；此外，还可以同时培养受训人员的口头表达能力。这种方法的缺点是：为了保证讨论的效果，参与的人数不能太多；不利于对基本知识和技能的系统掌握；讨论过程中容易偏离主题，因此对主持人的要求比较高。 (三)案例分析法 这种方法是指给受训者提供一个来自现实的案例，首先让他们自己独立地去分析这个案例，然后再与其他受训者一起讨论，从而提出自己对问题的解决办法。 案例分析法的好处是：案例大多来自现实，通过对案例的分析，有助于解决类似的实际问题；案例分析强调个人的独立思想，对培训者的依赖程度比较低，因此有助于培养受训人员独立分析问题、解决问题的能力；它的最终目的不是给出～个确定的答案，而是借助这种方式，教会受训人员如何分析问题和解决问题。这种方法的缺点是：案例的收集和提炼往往比较困难，案例虽然来自于现实，但又不能是现实的直接反映，而要经过一定的加工；此外，这种方法对培训者的要求也比较高，要求能够给受训者以启发。 (四)角色扮演法 角色扮演法就是指给受洲人员提供～个真实的情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感。在扮演过程中培训者随时加以指导，在结束后组织大家讨论，以各自对扮演角色的看法来发表意见，这其实就是通常所说的“换位思考”。 通过角色扮演，受训人员可以体会到与自己工作有关的其他角色的心理活动，从而有助于改正过去工作中的不良行为，以利于建立良好的人际关系。这种方法的缺点在于操作起来比较麻烦，更多地用于态度改变的培训，知识和技能的培训往往不太适用。 (五)5-作模拟法 工作模拟法就是指利用受训者在工作过程实际使用的设备或者模拟设备，以及实际面临的环境来对他们进行培训的一种方法。这种方法的好处在于：由于与实际的工作比较接近，因此培训效果比较好；能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失。其缺点是：培训的费用比较高；不可能做到与真实的工作完全一样，也存在培训的转化问题。这种 培训特别适合那些出现错误的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训、管理决策的培训等。 (六)网络培训法 近些年来，随着计算机和网络技术的发展，利用网络进行培训的方法正在逐渐兴起。这种方法突破了传统培训的固有模式，打破了培训时间和空间的限制，培训者和受训者不必面对面进行培训，这是员工培训的重大突破。 相较于传统的培训方式，网络培训具有一些明显的优势：采取网络培训，学习新知识所需的时间减少；对知识的记忆保持力提高；学习所接收的信息量增加；另外，这种方式还大大降低了知识传递过程中的偏差。 但是采取这种方法也是有缺点的，由于需要建立良好的计算机网络系统，因此培训的成本比较高。另外，有一些内容无法使用这种方法培训，如设备的操作培训、人际交往能力的培训等。 此外，脱产培训还有视听法、公文处理训练、行为模拟法、敏感性训练等方法。