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第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
人力资源规划是对企业人力资源管理与开发所做的系统性安排，具有一定的内容模块和体系结构，用以指导人力资源管理各项工作的进行，从而保证企业的人力资源状况能适应企业生产经营的发展要求。
(一)人力资源规划的任务
对于人力资源管理工作的系统安排，需要解决两个基本问题：第一，企业需要什么样的人力资源状况?第二，企业如何使所需的人力资源状况成为现实?两个问题中，前者确认目标，后者确定行动。与此相应，人力资源规划也有两方面基本内容：第一，进行企业人力资源供求分析，确认人力资源状况改进的目标；第二，安排企业人力资源管理工作，确定各项人力资源管理措施的任务与方法。上述两方面内容中，人力资源供求分析居于基础地位，为人力资源规划提供依据。
由于人力资源供求分析的实质，是对于劳动能力转让必要性和可能性的分析，因此涉及一系列环节。包括企业所需劳动力的数量与结构，劳动者能力转让的动力与条件，劳动力转让的方式与效果等等。在此基础上，企业才能根据对于不同类型劳动力的需要，以及不同类型劳动力的转让特点，选择相应的人力资源调整措施，制订人力资源管理工作计划并加以系统实施。
(二)人力资源规划的结构
人力资源规划作为一种整体工作方案，必须把人力资源工作的全局安排与局部措施结合起来，形成既有序又可行的工作方案。这一要求体现在实际操作上，使人力资源规划成为一个由总规划与分计划构成的系统；两个层面密切相关，共同引导人力资源管理工作的运行。
一般而言，人力资源规划体系的内容大致如图3—1所示。
人力资源的总体规划，是指计划期内人力资源管理总目标、总政策、总步骤和总预算的安排，它是连接人力资源管理战略决策和人力资源管理职能工作的桥梁。在总体规划的基础上，进一步编制落实各项人力资源职能计划和各项具体业务工作安排。
二、人力资源规划的内容
制定人力资源规划，要从两个层次予以把握：一是从系统的角度，将人力资源总体规划细化成可操作的职能性计划；二是以职能性计划为依据，统筹安排具体的实施方式。
(一)人力资源管理职能计划人力资源管理围绕劳动关系的建立、调整和改进展开，涉及一系列环节。人力资源总规划要对这些环节进行系统处理，由此形成职能计划。人力资源管理的职能计划，主要由人员补充计划、培训开发计划、工作考评计划、薪资激励计划、职位晋升计划、人员调配计划、员工职业计划等构成。
(二)人力资源管理工作方案
人力资源管理工作方案是人力资源职能计划的具体实施方式，将职能工作计划的任务落实到具体的工作责任主体，并确定完成任务的指标、方式、步骤、条件、时间，使工作计划的要求转化为工作者的实际行动。
三、人力资源规划的作用
企业规划的目的，是优化配置企业中的各种资源，实现企业的高效运营。作为企业规划中重要组成部分的人力资源规划，在保证人力资源管理系统内部协调统一的基础上，起着从人的角度支撑企业运行的作用。
(一)支持企业运行
企业的生产经营依靠员工进行，不同企业的生产经营活动有不同的人力资源需求。但在不同条件下，人力资源规划的重要性不一样。
在简单分工的情况下，对员工劳动技能的要求不高，因此劳动力可替代性强，不稀缺。与此相应，企业所需的员工可以通过市场随时获取，劳动力的需求容易满足，使用比较方便，往往不需要系统的人力资源规划。即使在工业时代，由于企业生产经营活动主要建立在技术设施基础上，大量员工从事的是相对简单的操作性工作，因此人力资源规划仍然不太复杂，也不占据企业规划的重要位置。只有在知识经济条件下，随着生产经营越来越依赖员工创造力的发挥，具有特殊素质与能力的劳动者越来越重要，企业竞争已经围绕着人才竞争展开，人力规划的地位才逐渐上升，成为企业规划的关键环节。大量实践证明，能否根据企业特点制定合理的人力资源规划，是企业能否在市场竞争中胜出的关键。
(二)明确管理目标
企业人力资源管理的任务，是从人的角度提高企业效益，实现企业与员工的共同发展。为此需要协调人事关系，加强工作激励，进行团队建设，把错综复杂的员工管理内容整合起来，使之围绕共同的工作目标展开。
在实际工作中，人力资源管理工作涉及三个基本方面的问题：企业依靠谁?人才从哪儿来?员工怎么用?对于这三个问题的回答，不仅决定企业需要什么样的人力资源状况，而且决定企业通过什么方式改进人力资源状况。
因此，人力规划的制定有助于从全局高度看问题，把各项工作组合成为一个统一的运行系统，在总体目标的引导下更好地发挥作用。
(三)协调工作秩序
企业人力资源管理涉及多方面工作职能，这些不同职能从不同的角度发挥作用，不仅相互之间密切联系，彼此影响，而且都需要一定资源条件加以支持。要想把有限的资源条件用到最需要的环节上去，使各项职能活动相互支持、有序进行，需要进行人力规划。
人力资源规划对于人力资源管理工作的影响见图3—2。
第二节 人力资源规划制定
一、人力资源规划的主线
人力资源管理足一个复杂的体系，涉及选人、用人、育人、留人等不同环节，每个环节都有特殊的工作任务与管理方法。进行企业人力资源规划，必须使不同环节衔接起来，形成相互支持和补充的内容体系。其中人事匹配计划、人员激励计划、人才开发计划的衔接，是人力资源规划工作的主要线索。
(一)人事匹配计划
1．人员补充计划
人员补充计划的任务，是根据生产经营的需要，从外部劳动市场吸引录用合适的劳动者，为企业发展提供所需的人力资源条件。
2．人员调配计划
人员调配计划的任务，是对企业已有员工队伍进行数量、质量、结构的调整，使企业工作任务与工作人员得到更好的结合。在实际工作中，人员调配计划包括工作人员与工作职位的横向流动、纵向升迁，以及员工辞退等方面的内容。
工作考评计划的任务，是明确企业对于员工业绩的要求，以此作为评价员工价值的标准，引导员工为提高工作绩效而努力。
2．薪资分配计划
薪资分配计划的任务，是对人力资源的成本收益进行合理安排，在提高企业经营效益的基础上，使员工收益得到不断增长。
(三)人才开发计划
1．员工培训计划
员工培训计划的任务，是确定员工技能训练和素质改进的任务与方法，使员工更好地适应企业生产经营的需要，提高员工的能力价值。
2．职业发展计划
职业发展计划的任务，是把企业发展与员工发展结合起来，为员工在企业中的发展提供制度化阶梯，促进员工通过企业职业阶梯获取职业成就。
二、人力资源规划的程序
人力资源规划是一个系统过程，它以选人、激励人、开发人为主线，以企业内外环境、政策为依据，以解决企业人员在质量上和数量上的供需不平衡问题为目标。在具体操作上，人力资源规划的过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、决策与实施阶段和评估阶段，如图3—3所示。
(一)准备阶段
任何一项规划或者计划要想做好，都必须充分地占有相关的信息，人力资源规划也不例外。由于影响企业人力资源供给和需求的因素有很多，为了能够比较准确地做出预测，就需要收集和调查与之相关的各种信息，这些信息主要包括下述几个方面的内容。
1．外部环境的信息
外部环境信息包括两类，一是经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化、法律环境等。由于人力资源规划同企业的生产经营活动是紧密联系在一起的，因此这些影响企业生产经营的因素都会对企业的人力资源供给和需求产生作用。二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等。
2．内部环境的信息
内部环境信息也包括两个方面，一是组织环境的信息，例如企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等；二是管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构(管理层次与跨度)、人力资源管理政策等，这些因素都直接决定着企业人力资源的供给和需求。
3．现有人力资源信息
这其实是对企业现有人力资源数量、质量、结构和潜力等进行的“盘点”。根据经验，“盘点”的资料应该包括员工的基本信息、工作经历、受教育程度、工作经历、工作业绩记录、工作能力、态度记录等方面的信息。只有及时准确地掌握企业现有人力资源的状况，人力资源规划才有意义，为此就需要借助完善的人力资源信息系统，以便能够及时更新、修正和提供相关的信息。
(二)预测阶段
这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时间内的人力资源供给和需求做出预测。在整个人力资源规划当中，这是最关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了规划的成败，只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施进行平衡。
1．人力资源需求预测
即以企业战略、业务流程和组织结构为依据，参照人力资源状况的评价指标，综合考虑企业内外各种因素的影响，对未来某一时期企业所需人力资源数量、质量、结构、活动所做的预测和刻画。
进行人力资源需求预测有三种不同的思路。第一种以企业生产经营方式为起点，通过本企业经营战略、业务流程、组织结构的综合分析，把生产经营方式转化为工作职位体系，作为未来时点的人力资源需求。这是技术性较强的需求分析方法，可以称之为人力资源需求的零基预测。第二种以企业生产经营目标为起点，通过不同企业之间人力资源状况及其作用的比较分析，确认比较理想的人力资源状况，作为未来时点的人力资源需求。这是实践性较强的需求分析方法，其中人力资源指数分析居于重要地位。第三种以企业生产经营问题为起点，通过分析各项业务工作的要求与现状，发现存在什么问题，其中哪些问题能够从人的角度进行改进，把解决这些问题的需要界定为待满足的人力资源需求。这是针对性较强的需求分析方法，常常通过职务工作分析等手段进行。
上述三种人力资源需求预测方法都围绕一个中心展开，即寻找现有人力资源状况需要改进的地方。为此要把关于未来某时点的人力资源需求预测，与现有人力资源存量进行有针对性的比较，确定需要改进和可以改进的地方。
2．人力资源供给预测
人力资源需求通过人力资源供给来满足。但由于不同劳动者在不同条件下有不同的劳动能力转让要求和转让方式，因此人力资源供给会出现不同的情况。只有具体分析劳动力转让活动，才能把握人力资源供给的内在规律，从而有准备地满足企业的人力资源需求。
首先是企业内部劳动市场。由于内部劳动市场通过企业规章制度建立，可以对员工行为进行直接引导，使劳动能力转让出现不同状况，因此，从内部劳动市场角度进行人力资源供给分析，重在探讨各种制度对于员工状况的影响。一是企业制度，包括人员招聘录用制度、职务任职资格制度、人员培训开发制度、工作绩效考评制度、奖酬福利分配制度等等，这些制度直接影响员工的行为方式。二是员工状况，包括劳动生产率、人工费用率、人员流动率、人才开发率等等。运用这些指标分析不同人员的状况及其变化，并与企业规章制度关裴起来，可以对未来时点企业内部的人力资源供给情况进行预测。
其次是企业外部劳动市场。这是企业无法通过自己的规章制度加以改变的市场，主要由劳动力价格调整，并受到相关政策和法律的约束。由于企业的员工队伍不仅归根结底来自外市场，而且进入企业之后也时时感受到外部市场的影响，因此对于这个市场企业只能适应也必须适应。为此要调查分析外部劳动市场的结构和变化，包括不同类型劳动力的供给状况，紧缺程度，工资水平，流动方式等等。只有把握了外部劳动市场的情况与变化，才能了解企业赖以存在的环境状况，把内部管理与外部条件结合起来，企业所需员工的来源有比较清醒的估计和可靠的预测。
(三)决策与实施阶段
在人力资源需求与供给的分析基础上，通过对二者之间的状况进行比较，可以发现可能的差距及其产生的原因，从而采取有针对性的措施加以改进。
人力资源供求之间的吻合，不仅要求员工数量与类型的结构性吻合，而且要求员工行为与作用的功能性吻合。因此对于人力资源供求状况及其缺口的分析，必须从多方面进行探讨，找到二者之间的动态匹配方式，为采取人力资源管理措施提供依据。在实际工作中，雇佣方式、人事匹配、员工激励，是人力资源管理与开发三个最基本的环节，需要特别重视。其中雇佣方式的选择，解
决企业如何把外部劳动力转化为自身员工的问题；人事匹配方式的选择，解决企业如何对自身员工队伍的劳动能力进行合理组合的问题；员工激励方式的选择，解决企业如何调动员工积极性使之做出更大贡献的问题。
需要注意的是，由于企业是一个以微观效益为中心的经济组织，因此，人力资源管理方式的选择与部署，不仅要考虑什么措施才能有效地调整人力资源状况，而且要考虑如果采取不同措施，所需的资源条件和所发生的费用支出，从提高投入产出效率的角度选择合适的人力资源管理措施。
(四)评估阶段
对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步。由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。人力资源规划的评估包含两层意思，一是指在实施的过程中，要随时根据内外环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性进行衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
三、人力资源规划的关键
制定人力资源规划的本质，是对企业人力资源在未来数量和质量上的要求做出体系化和系统化的安排。它以未来为导向，因而要与企业战略以及未来计划相衔接；它的最终目标是获取恰当数量的高质量的员工，从人员安排的角度促进企业发展，因而要考虑员工的发展要求。
(一)人力资源规划与企业战略的衔接
人力资源规划涉及的范围很广，可以运用于整个企业，也可以局限于某个部门或某个工作集体；可以系统地制定，也可以单独制定。但是，不管哪种规划，都必须与企业战略相衔接，才能保证企业目标与企业资源的协调，保证人力资源规划的准确性和有效性。
从图3—4可以看出，各个层次的企业计划是如何影响人力资源规划的。
(二)人力资源规划与未来计划的衔接
任何时候，规划都是面向未来的，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的不确定因素。内部变化涉及企业销售的变化、产品的变化、发展战略的变化、企业员工的变化等等；外部变化涉及市场的变化、政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化以及竞争对手的变化等。为了能够更好地适应这些变化，在人力资源规划中，应该对可能出现的情况做出预测和分析，以确定应对各种风险的策略。如果没有充分考虑到内外环境的变化，人力资源规划就不可能合理，不可能符合企业发展目标的要求。
(三)人力资源规划与员工发展的衔接
人力资源规划不仅为企业服务，而且要促进员工发展。在知识经济时代，随着人力资源素质的提高，企业员工越来越重视自身的职业前途。工作不仅是谋生手段，而且是员工实现自我价值的方式。企业的发展离不开员工的发展，二者是互相依托、互相促进的。一个好的人力资源规划，必须是能够使企业和员工都得到长期利益的计划，应该使企业和员工共同发展，否则就难以取得实效。
