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(一)人力资本的性质
力资源作为经济资源，具有使用价值与价值。人力资源的使用价值，是人的劳动能力的有用性，即可以用来生产所需产品、创造社会财富。人力资源的价值，首先是为了形成劳动能力所付出的代价，即可以用来维持劳动者生存发展的生活条件，其次是运用劳动能力所产生的效益，即劳动贡献。已经形成的人力资源，体现为耗费一定生活条件所形成的劳动能力，这种能力的所有权、使用权、转让权都有相应的界定和归属，因此是一种财产。作为财产存在的人力资源称为人力资产。
人力资源的价值和使用价值可以进行比较。把劳动者创造的社会财富和所耗费的生活条件换算成同一计价单位，对二者进行数量比较，可以看到二者之间的高低。如果比较的结果是前者高于后者，那么可以说人力资源价值在增值。能够增值的人力资源称为人力资本。在社会再生产过程中，人力资源具有价值不断上升的趋势，因此一般把人力资源称为人力资本。
需要的是，就一个社会而言，人力资源价值的上升，主要不是通过劳动者的数量上升来实现，而是通过劳动者的质量提高来实现。具体地说，如果在劳动者的成长过程中，能够受到更多的教育和培训开发，其素质和能力就会大大提高，从而大大提高劳动效率。因此，加大对于劳动者的培训开发和保健医疗费用，能够改进人力资源、增加人力资产、提高人力资本的效率，从而促进社会经济发展。
美国经济学家西奥多·舒尔茨在20世纪60年代发表的《人力资本投资中指出；传统经济学理论认为，经济增长必须依赖于物质资本和劳动力数量自增加；而他认为，人在知识、能力、健康水平等方面的提高，对经济增长的贡献比物质资本和劳动力数量的增加更重要。他在此基础上建立了‘‘人的时间自值理论”，认为素质水平高的劳动者，在同样的劳动时间内可以创造更大的价值，因而也有权获得更大的收益。这种从人的素质出发强调劳动力经济价值自理论，称为人力资本理论。
(二)人力资本的特点
人力资本作为人所具有的劳动能力价值，具有不同于物质资本的特点，这种特点来自于人力资本与劳动者个体差异和主观意志的不可分割性。
1．归属性
人力资本的所有权最终只能属于劳动者本人，它们的形成、配置、使用流动及开发的主动权，最终服从劳动者的愿望。物质资本的产权可以变更，人力资本则不同。即使组织拥有和占有人力资本，也不是像控制物质设施一样控制人，而是通过人与人之间的相互影响来利用人。劳动者之所以对组织具有价值，是因为愿意接受组织的工作指令。如果没有这种意愿，任何控制手段都将无效。也就是说，人力资本的使用价值(如人的体力、智力、经验、技能等)，受到人的自觉能动性的支配，必然服从劳动者的意志，别人无法取代劳动者的意志加以支配。
2．潜在性
物质资本的价格一般说来是明确的，它们决定于社会必要劳动时间，并受客观供求关系影响。而人的劳动能力除上述之外，还要受到人的主观状态的影响。由于人的主观状态是经常变化的，不仅在-lqsl情况下有不同的工作态度，而且在不同情况下会出现能力的不同发挥水平，因此人力资本的价值具有潜在性，需要加以开发才能变为现实。度量一个组织的人力资本，不是仅仅看它花
费多少代价雇用了现有的员工队伍，而是看这些员工队伍能够通过实际工作为组织带来多大的效益。因此，理解人力资本的潜在性，关键在于理解劳动者的内部原因，理解其将既有能力运用于工作实践的动力是什么。同一个人，有无积极性和创造性，产生的价值可能大不相同。同样，对具有不同意愿和素质的人进行相同的人力投资，可能产生不同的人力资本。
3．专用性
物质资本的价值具有较强的通用性，也就是说，某种特殊的物质资本，可以比较容易地用其他类型的物质资本取代，例如某种动力设施的功能，可以用不同的动力设施代替。而人力资本不行，某种人力资本的主体往往具有不可替代性，例如某个研发工程师的作用，用三个同专业同级别的其他工程师也难以取代。这是因为，作为人力资本物质基础的劳动能力具有不断专门化的趋向。一般说来，生产力水平越高，社会分工就越发展，对于劳动能力的要求也就越精细，从而使人力资本的专用性不断强化。所以，当人力资本所有者将自己的劳动能力与某一特定的工作职务相结合，并按职务要求发展自己的技能时，在一定意义上可以看成是在按一定标准改造自己，使自己形成与该组织相应的人格特征。由此形成的人力资本，往往与特定组织的特定需要相联系，具有专用性。
第二节 人力资源管理
为了改进人力资源状况，促进经济与社会的和谐发展，需要进行人力资源管理。什么是人力资源管理?它是如何产生的?具有什么目标和职能?应该如何进行?探讨这些问题，具有重要的理论与实践意义。
一、人力资源管理的产生
人力资源管理是一种特殊的管理工作，目的是通过对于劳动能力的合理利用与开发，提高投入产出效益，促进经济与社会和谐发展。其中组织人力资源管理居于基础地位，力图从实现人的角度提高组织效率。 社会生活中，用人办事的管理活动具有重要作用。对于管理活动的内容，可以从事和人两个角度加以考察。从办事的角度考察，主要解决需要办什么事、怎么才能把事办好的问题。从用人的角度考察，主要解决需要什么人来办事、如何通过人来把事办好的问题。后一角度构成组织中的人事管理工作。
所谓人事管理，是指对组织成员进行的管理。由于管理的特点是用人办事，因此，广义上的人事管理是所有管理者共同的工作。无权用人办事的人不是管理者。而狭义的人事管理，是指把对组织中人员管理作为一项专业活动来开展的工作，其特点在于利用人事管理的专业方法与技术来改进组织中的人员状况，从而提高组织效率。
力资源管理的提出与形成，是人事工作发展的结果，其转化过程可以用经济与社会的变化来说明。随着市场经济的发展，经济增长模式发生了重大变化。如果说，工业社会的经济增长依靠规模效益，资金资源占有主导地位，是稀缺资源；那么在信息社会中，经济增长的主要动力是创新，人力资源占主导地位。这是因为，创新是人的行为特点，是用钱不能直接买来的东西，依赖
人的能力和自觉能动性。相应，在信息社会中，最稀缺的资源不是金钱而是人才。为此必须从人员的选拔、培养、考核、激励等方面来开展工作。
随着人员素质能力的不断提高和员工队伍结构的日益复杂，这些工作所要求的人事管理技能也越来越高，在这种情况下，原有的人事管理方式已不能满足需要，现代意义的人力资源管理由此产生。
二、人力资源管理的要求
人力资源管理的基本思想，是把劳动者看成最重要的经济资源之一，力图从这一资源的特殊运行规律出发，采取相应措施，从人的角度推动经济与社会和谐发展。
与传统的人事管理相比较，人力资源管理最突出的特点在于，它不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而且把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，力图通过组织整体和组织成员的相互促进实现二者的共同发展。与此相应，强调两个基本的原则： 首先是组织与员工的相互依赖。
相互依赖原则的精神，是从单方面要求员工为组织服务，转变为要求组织与员工互相支持、相互促进，在实现组织发展的同时使员工利益得以实现。也就是说，管理者不能像对待生产工具那样对待员工，而必须把员工作为具有独立人格的行为主体，考虑并满足员工的需要和发展。因此，相互依赖原则强调，仅组织必须依靠员工实现组织目标，实现组织生存与发展；而且组织必须为员工提供发展条件，使员工能够依靠组织提高自身价值。在此基础上，建立组织与员工的共同目标，促使组织成员为实现“共同愿景”做出创造性贡献，才是组织的生命力所在]
其次是组织与员工的共同发展。
组织怎么发展?传统管理强调“管”，注重对员工的约束，把与员工相关的费用视为人工成本，力图加以控制和降低。这种管理方式的产生原因，在于把组织与员工之间的关系理解为简单的雇佣关系，着眼于短期的劳动力利用。因此，传统管理不能建立组织与员工的利益共同体，不可能实现组织与员工的共同发展。人力资源管理与此不同，重视组织与员工的长期合作，不把员工费用简单地看作运行成本，而是看成一种长期投资，力图通过人力资源积蓄推动组织的长期发展。也就是说，人力资源管理着眼于组织与员工的共同发展，把促进员工素质和能力的提高，看成组织与员工的共同责任和共同收益。
三、人力资源管理的任务
人力资源管理的任务，是通过改进人力资源状况促进经济发展。由于人力资源管理的主体不同，大致可以区分为社会人力资源管理、组织人力资源管理、自我人力资源管理三个不同层面，其中组织人力资源管理居于中心地位，是研究的重点。
(一)组织人力资源管理的目标
在组织人力资源管理工作中。需要区分三个不同层次的管理目标。
1．提高组织效益
组织效益包括组织工作成果的多寡以及实现组织目标效率的高低，组织效益是一切组织工作的主要线索。虽然人力资源管理与其他管理不同，具有自身的特殊要求，需要从人的主观能动性出发，考虑员工的价值实现，为员工发展提供组织平台；但这样做的目的，是通过调动员工积极性来提高组织效益，归根结底，还是围绕组织效益展开。如果离开了这一点，就不属于组织人力资源
管理范畴。由此出发，可以把握组织人力资源管理的根本方向。
2．改进组织人力资源状况
组织效益与员工状况密切相关，不同管理方式需要不同的人力资源状况。确认组织发展所需的人力资源状况，采取相应的措施对现状进行改进，是人力资源管理工作的主要任务。为此需要研究组织效益与人力资源的关联方式，探讨改进人力资源状况的可能措施。把改进人力资源状况作为人力资源管理的第二层目标，能够明确管理工作的切人方式和工作路径，使人力资源管理与其他方面的管理工作区分开来。由此出发，可以把握组织人力资源管理特殊的本质内容。
3．优化人力资源管理措施
对于人力资源状况的改进，需要采取相应的管理办法。作为组织人力资源主要载体的员工队伍，由于其所具有的主观能动性特点，要求建立一套特殊的资源管理与开发机制。这套机制的核心内容，是员工价值的测评和实现，包括确认组织需要什么员工，识别员工具有什么特质，测量工作中的员工贡献，给予员工合理的工作回报等环节。这些环节有不同的处理办法和操作技术，需要根据组织具体情况选择和使用。把优化人力资源管理措施作为人力资源管理的第三层目标，有助于寻找加强管理工作的具体手段，使组织的人力资源管理体系有效运行。
上述三层目标相互联系，构成目标与手段的转化体系，其中人力资源状况的改进居于中间地位，既是实施人力资源管理措施的目的，又是提高组织效益的手段。
(二)组织人力资源管理的思路
在组织人力资源管理过程中，改进员工队伍状况的工作角度，实现人与事的优化配置，是基本的管理思路。 所谓人事优化配置，是指组织为实现目标所建立的分工协作体系中，每一个工作任务都有合适的人来完成，每一个工作者都能积极主动地发挥自己的工作能力，每一种工作努力都能取得理想的效益。对此可以概括为三句话，即事得其人、人尽其才、才有其用。
1．事得其人
管理的实质是用人办事，因此事得其人是组织人力资源管理的起点。所谓事得其人．就是要让具有一定职责要求的工作岗位获得与其相适应的人，使组织分工协作体系中每一个环节的工作任务都有合适的员工去承担。这里的“事”，是指为了实现组织目标而必须要做的工作。这里的“人”，是指在共同目标指引下进行分工协作的员工。组织中的“事”具有稳定性。组织管理的任务，通常分解到业务工作的各个环节，通过职位设置稳定下来。这是组织稳定发展的基本要求。例如，海尔管理理念强调，“事事有人管，人人都管事”；通过明确的职责安排——权利义务的界定，以及合适的员工配置——“赛马不相马”的选拔机制，使分工协作得以有序进行。
因此，事得其人，就是以组织工作标准和员工个体状况为依据，进行二者之间的匹配选择，让组织的“事”得到有效处理，使员工队伍中的“人”找到合适位置。
2．人尽其才
所谓人尽其才，是充分调动员工积极性，全面发挥员工的才干和潜力，通过创造性的工作，推动分工协作体系有效运行。这里“才”，不仅指才能、技巧、知识水平，而且指人的需求和愿望；既包括完成工作所需要的能力和素质，又包括动机、意愿、态度等主观积极性方面的内容。“事得其人”解决人与事的初始配置问题，“人尽其才”解决人与事的动态配置问题。只有创造高水平的员工绩效，组织效益才能提高。
员工工作能否高效，取决于两个条件，一是是否具有积极做好工作的意愿，二是是否具有不断胜任工作的能力。前一个条件要解决员工期望的塑造问题。组织的绩效管理、薪酬分配，目的都是以激励政策塑造共同价值观和行为规则。后一个条件要解决员工的胜任素质问题。分工协作要求员工具有特定能力，并不断适应新的工作要求。相应的，员工素质也要不断发展。如何按照组织需要,识别和培养员工能力，使其持续适应工作，是人力资源管理的重要内容。
3．才有其用
所谓才有其用，是通过为员工提供工作机会和发展途径，使员工能力的充分发挥，成为员工价值与组织价值共同增长的源泉。“人尽其才”解决人与事的动态配置问题，“才有其用”解决人与事配置的意义和价值问题。这里的“用”，是指员工才能的有效利用。如何理解员工的作用，关系着员工价值的实现和组织效益的来源。 员工的工作目的，除了取得劳动报酬，还要提高自身价值，创造自己的事业。在现代组织竞争中，员工价值较好实现是组织不断发展的重要条件。因此，如何把组织发展与员工发展统一起来，通过为员工发展创造组织条件，使员工能够通过组织的支持更好地在组织中发挥作用，不断提高其价值，是人力资源管理又一基本目标。为此必须创造良好的工作环境，包括物质环境和制度环境，在劳动契约、工作待遇、发展空间等方面为员工提供机会，通过加强组织凝聚提高组织竞争力。
(三)人力资源管理的职能
人力资源管理职能是人力资源管理措施的结构化形式，在管理工作一般职能的基础上逐渐分离出来。随着人力资源管理的发展，职能工作越来越复杂，对职能工作也提出了越来越高的专业要求。在实际工作中，常见的人力资源职能有下述几种。
1．处理劳动关系
劳动关系是劳动力使用者与劳动者之间的经济、社会、法律关系。劳动关系的起点是劳动就业活动；劳动契约是劳动关系的法律式形态，也是企业人力资源的形成基础。对劳动关系内涵的把握，是理解人力资源管理的基础。
2．制定人力规划
这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制订出平衡供需的计划，等等。通过人力资源规划，把组织需要什么样的人力资源，如何取得这些资源，从哪些方面采取资源配置措施等等问题加以明确，作为人力资源管理各项具体工作的指导和依据。
3．进行职位分析
职位分析的作用，在于把组织活动落实到具体岗位上，规定明确稳定的职务工作责任、权利、待遇，以及相应的人员任职资格。这是因事用人的直接依据。此外，在企业的分工协作体系中，不同职位由于地位与作用不同，对于企业具有不同价值。职位价值测评是支付员工劳动报酬的重要依据，具有科学性与合理性。
4．招聘甄选录用
人员甄选是根据职务任职资格与组织的人员需要，在可能的选择范围内寻找合适的任职人员，其任务是以合理的成本从职位申请人中选拔出最符合组织需要的员工。
5．在职培训开发
员工培训的任务，是采取各种合适措施提高员工的知识、技能和素质，促使所聘用的员工不断提高素质与能力，以适应组织当前与持续发展的要求。由于员工素质与能力的发展也就是员工职业生涯的发展，与员工的职业理想和职业追求有直接关系，因此员工培训与职业开发密切相关。
6．工作绩效考评
绩效考评的意义，在于把组织目标与每一个员工的目标结合起来，推动员工为实现目标、提高工作绩效而努力。在此过程中，如何制定既符合组织需要、又能够激励员工努力的工作目标，并不断加以强化和付诸实施，具有关键作用。
7．薪资福利分配
薪酬，是指根据员工对于组织的贡献为员工提供公平回报，其中货币报酬居于基础地位。薪资报酬作为员工价值的基本实现方式，体现着组织对于员工价值的评价标准。合理的薪资报酬，不仅能够使员工价值得到合理实现，而且能够促进员工理解和接受组织价值观，对员工行为起极大的引导和激励作用。相应，在薪资分配中，薪资项目、薪资水平、薪资关系、薪资调整等问题，需要加以慎重的处理。
8．职业生涯发展
在劳动者的生命过程中，职业发展具有重要意义，需要有计划地加以安排。通过设计工作阶梯引导员工职业发展，从而建立稳定的骨干员工队伍，对于组织发展具有战略意义。
人力资源管理的各项职能之间相互联系、相互影响，共同形成有机的管理系统。
