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第三节 企业文化与企业绩效
企业文化与企业的长期经营业绩之间．是否存在相关性?这是人们普遍关注的问题，也是企业文化研究必须回答的问题。美国哈佛大学的约翰•P•科特教授和詹姆斯•L•赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中，深入研究了这个问题．他们通过对关于企业文化与经营业绩相互联系的三种理论(强力型理论、策略合理型理论、灵活适应型理论)的实证分析，肯定了企业文化与企业经营业绩关系紧密．对企业长期经营业绩有重大作用。
一、强力型企业文化
强力型理论的前提．是将企业文化区分为强力型企业文化(强文化)和脆弱型企业文化(弱文化)。所谓强文化．就是一致性和牢固性都很高的企业文化．即价值观念和经营方法被全体员工一致认同；反之．一致性和牢固性都很低的企业文化，就是弱文化。强力型企业文化特点是：
(1)在强文化企业中．全体员工目标一致，方向明确．步调一致．形成了夺取经营业绩的强大合力。
(2)价值观念的牢固一致．使员工觉得大家是志同道合的一群，容易产生自愿工作或献身企业的心态．这是夺取经营业绩的力量源泉。
(3)价值观念驱动．可以避免对官僚主义的依赖．促进企业经营业绩的增长。
强力型企业文化的实际例证．都是一些美国公司．如联网计算机公司(即坦德计算机公司)、西北互利保险公司，还有声名最为显赫的IBM公司。
强力型理论遭到了两方面的质疑：首先．怎么能肯定强文化是原因．而优异的经营业绩就是结果呢?实际上，众所周知．优异的经营业绩，也会导致强文化的形成。其次．如果强文化的方向错了，即全体工I一致认同并牢记心头的价值观念和经营方法是拙劣的．那也会导致优异的经营业绩吗?
科特、赫斯克特为了验证强力型理论的功过与正误，特地从美国的22个行业中选出207家公司，通过问卷调查．定出每个公司企业文化的强度指数；同时根据财务报表．计算出它们在1977～1988年公司的经营业绩．然后深入考察企业文化指数与经营业绩之间存在的关系。他们发现：
(1)强文化与长期经营业绩之间．的确存在一种正比例关系。强文化必然导致良好的企业经营业绩。良好的企业经营业绩也能产生或强化强文化。
(2)这种比例关系十分脆弱。有l0家强文化公司虽然曾经有过业绩辉煌的历史，但在1977～1988年公司的经营业绩并不那么好．其中以通用汽车公司最为明显。究其原因，在于随着企业经营获得成功．这种强力型企业文化会出现骄娇之气,产生内部纷争．形成官僚作风。在目前市场竞争加剧、变革迅速的世界中，这种类型的企业文化无疑会损害企业的经营业绩。
(3)有4家公司企业文化脆弱．却有着卓有成效的企业经营业绩。它们企业文化脆弱的直接原因似乎在于它们都曾在1977～1988年间前后进行过企业的许多大型兼并活动。其经营业绩辉煌似乎与这些公司在市场中所处的垄断地位有直接的联系。
强力型理论的意义表现在三个方面：酋先，它率先将企业文化与企业长期经营业绩相联系；其次．它说明了强力型企业文化对企业目标管理、企业活力和企业经营管理的巨大作用；第三．它引起了人们对这一问题的极大关注。
二、策略合理型企业文化
策略合理型企业文化．是指与企业经营业绩相关联的企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。企业文化适应性越强，企业经营业绩成效就越大；而企业文化适应性愈，弱．企业经营业绩就愈小。这里所说的企业环境．主要是指公司的行业环境，以及公司的生产经营内容。策略合理型理论的基本内容是：
(1)公司所在的行业不同，生产经营的产品不同，企业文化建设的策略也就应该不同。一家生产经营高科技产品的公司．应该努力建成官僚气息少、创造性思维强、求贤若渴、内部交往坦诚的企业文化。一家生产经营大众化服装的公司，则应该努力建成重视劳动纪律、强调产品质量、具有强烈的生产意识和工程管理意识、注重财务方针政策的传统性、十分熟悉库存物资控制管理的企业文化。显然，大众化服装公司的企业文化，不仅不适合于高科技公司，而且也不适合于生产经营高档服装的公司。
(2)企业文化好不好，会不会带来优异的经营业绩．不能抽象地下结论．要看它是否适应企业本身及其行业环境的状况。重视尖端科技项目的企业文化。对计算机制造商大有益处，对交响乐团则丝毫无用处；经营决策独断专行的企业文化，对小型企业无甚危害，对大型企业则极为有害。策略合理型理论遭到的质疑有两点：①这一理论似乎是一种静态分析。好像一个公司属于一个行业就永远属于那个行业．生产经营什么产品就永远生产经营那种产品。②这一理论没有告诉我们当企业的行业环境出现变化时，情况会怎么样呢?
科特、赫斯克特为了验证策略合理型理论的功过正误．从原来选定207家公司中．再挑出22家企业进行更为深人的考察。这22家企业分布于l0个不同的行业，每个行业基本上按经营业绩“好”还是“差”各选一家；作为例外．饮料行业和工业产品零售行业各选了两家经营业绩好的。这样．22家企业分成了可以进行对照的两个组，一组是l2家经营业绩好的，另一组是10家经营业绩差的。两组差距明显．从总体上说，好的一组的纯收入．是差的一组的4倍。特科、赫斯克特收集了这22家公司有关企业文化的所有资料，走访了75位经验丰富、德高望重、至少对这22家企业中的一家进行过追踪考察的经济分析专家，向他们请教有关这些公司的企
(1)这一理论无法解释一个企业文化缺乏冒险精神或集体主义精神的公司为什么会在相当长一段时期保持企业经营业绩的增长一因为企业文化适应于当前市场环境。当前市场环
境又保持着相对稳定。
(2)这一理论遗留了许多重要的中心问题：为什么要去冒险?与什么相适应?革新行为的原因何在?这一理论并没有认识到这些问题的重要性，似乎假定只要企业文化提倡改革、反对内部纷争．就具有适应能力．就会促进企业长期经营业绩的增长。
(3)这一理论没有说明，企业文化引导员工进行变革的特定方式究竟是什么，它可能会因为鼓励员工改革一切，而导致错误的改动；这样．越改就越会成为市场适应程度很差的企业文化。同理，一种注重领导艺术才能的企业文化会产生企业经营方向上的失误。
科特、赫斯克特为了验证灵活适应型理论的功过正误，仍然是就那22家企业。仍然是请教那75位经验丰富的分析专家，深入探讨了和灵活适应型理论有关的各种问题。结果他们发现：
(1)关于绩优公司的企业文化，专家们指出其共同的特征是：领导艺术、集体主义精神、对待风险的慎重态度、民主讨论的坦率风格、改革风气和经营中的灵活性等等。正是这些特征，有助于公司在变化无常的市场环境中保持优异的经营业绩。而绩差公司的企业文化，专家们指出其共同的特征是：官僚习气、看重短期效果等。也正是这些特征，在变化无常的市场环境中，有损于公司的经营业绩。
(2)绩优公司的企业文化，重视经理人员的卓越领导才能，经理们则很重视顾客、股东、员工三者的实际利益。而在绩差公司中，对所有这些企业构成要素的重视程度，都要低得多。经理们关心的重点似乎在于自己的个人前途、加班津贴或某一特殊技术和产品。
(3)在企业经营业绩优异的公司中，企业文化促进企业改革的例证比在企业经营业绩不
佳的公司中要多得多，这似乎已经形成一个一般性规律。企业经营业绩优异公司与业绩不佳的公司相比较．他们都更为积极主动地去眼观、耳听和体察．去行动。
总之，灵活适应型理论提出了一个很重要的问题．即：怎样创立并保持对市场环境相对适应的企业文化。
四、企业文化与企业绩效的分析结论
(1)以上关于企业文化与经营业绩相互联系的三种理论都为解释企业经营业绩差异问题提供了重要线索。这三种理论观点本身并不存在任何根卒冲突，应该把它们结合起来，因为结合生成的模式要比其中任何一种理论模式都更强大．更具说服力。
(2)具有强力型企业文化(强文化)的公司．全体员工牢固地具有共同一致的价值观念．经理人员习惯于协调一致，通力合作，按某一经营方向努力。这种协调性、积极性、企业性及统一领导会有助于企业经营业绩的增长。但这是有条件的．即员工们牢固一致的价值观念．和市场环境的需求是一致的。如果是不一致的．企业经营业绩就不会出现增长。在已经不一致的情况下，如果又缺乏适应市场环境的下一步措施．这种强力型企业文化甚至可能导致明智的管理者做出具有破坏力的行为，这就会不断地削弱公司自身生存、发展的能力。
(3)具有策略合理型企业文化的公司．其价值观念“合理”的标准是符合公司所在的行业特点。这类公司在40～60年代变化较为缓慢的环境中．凭借着雄厚的市场实力地位．获得了十分可观的企业经营业绩。可是在后来市场竞争更为激烈、变化更为迅速的情况下，企业经营业绩就衰落不振。
(4)具有灵活适应型企业文化的公司，其价值观念所要适应的对象是变化迅速的市场环境．因而是倡导改革的企业文化。在这种企业文化中．经理人员十分注重企业经营环境的相关变化。并据此有步骤地进行改革．使企业经营、企业文化与外界变化的环境保持协调稳定。改革的原因，在于要维护公司所有关键要素的权益．即要维护顾客的利益．重视股东的权益．热心员工的福利待遇．发挥管理人员的卓越领导才能。这些构成要素的协调——特别是顾客要素、股东要素、企业员工要素的协调——是企业发展至关重要的因素。这样的企业文化．能够激励经理人员，让他们积极地从事那些市场竞争所要求的工作。
(5)能够促进企业经营业绩增长的企业文化．有两个明显的特征：第一．企业家的经营指导思想，必须适应市场经营环境的价值观念；第二，有一个能够适应市场经营环境的企业经营策略。
(6)有一些大型公司．结构很完善．但却缺乏促进经营业绩增长的企业文化．这实质上是一个企业文化重塑的问题。
第四节 企业文化重塑
企业病态文化主要是指不能有效地促进企业绩效与企业战略实施的企业文化。当出现病态文化或企业内外部环境条件发生巨大变化时．就需要对企业文化进行变革与重塑．否则它们就要直接影响到企业绩效以及企业战略的实施。
一、病态文化产生的原因
企业病态文化产生原因．可从两个方面来分析。
(一)在培育与形成企业文化时．产生的基本原因
(1)企业文化定位失误。
(2)员工的认同度低．不能积极地实施这些文化内涵。
(3)企业文化与企业战略不协调。
(4)策略不当。例如企业的目标是创名牌,而策略则注重于眼前利益，而不是“先谋势、后谋利”。
(5)只注重硬件建设，忽视软件建设，尤其是共同价值观的培养与形成。
(6)未能体现以人为中心。例如可能采取的是以工作为中心，或采取高度集权制领导体制等。
这种企业文化开始就对企业经营业绩贡献不佳甚至起负面影响作用。当然对实施企业战略是不利的，因而必须要变革。
(二)在经营一定阶段后．出现的主要原因
(1)企业主要领导的更换而引起的企业文化不连续或出现混乱。每一位管理者都因为知识水平与知识结构、经验阅历的不同，在经营管理中的价值观、经营哲学、行为准则等是不同的．而且他们在管理工作过程中都会无形之中将其运用到具体管理工作中。这样的结果使得不同的领导者会塑造一种不同的企业文化模式。因而在一定意义上说，若企业主要领导更换时，往往会导致企业文化的不连续或混乱。
(2)不注重管理创新、企业文化创新与完善．僵化保守。
(3)企业环境与战略发生了变化．而企业文化未发生相应的调整。
二、病态文化的特征
病态文化一旦出现．会在企业经营活动的各个方面表现出来．当有下述征兆之一时．就说明企业文化有病态的因素。
(1)企业经营业绩下降。
(2)官僚作风滋长。
(3)企业缺乏创新精神。
(4)员工对企业有不满情绪。
(5)管理失误增加。
(6)企业形象日趋下降。
(7)顾客对品牌的忠诚度降低。
(8)企业对市场变化反应迟钝。
当出现上述征兆之一时．就应考虑对企业文化进行微调或重塑。
三、企业文化的重塑
企业文化的重塑总体上可以分为两大类：一是完善与充实企业文化内涵；二是变革现有企业文化的内容。无论哪一类变革．都需要慎重进行，不要急于求成，甚至有必要的话，还要有计划地、分阶段地进行。一般说来．企业文化的塑造要经过以下几个基本过程或环节：
(一)选择合适的价值标准
由于价值观是整个企业文化的核心和灵魂，因此选择合适的企业价值观是塑造企业文化的首要战略问题。价值观的选择首先要立足于本企业的具体特点．因为不同的企业有不同的目的、环境、习惯和组成方式，因此必须准确地把握本企业的特点．选择适合自身发展的企业文化模式．否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。同时，还要把握企业价值观与企业文化各要素之间的相互协调与配合。最后．选择正确的企业价值标准还要注意以下几个方面：
(1)企业价值标准要正确、明晰、科学并具有鲜明特点。
(2)企业价值观和企业文化要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向。
(3)要切实调查本企业员工对本企业价值观念的认可程度和接纳程度．使之与本企业员工的基本素质相和谐．过高或过低的标准都很难奏实效。
(4)选择企业价值观要坚持群众路线．认真听取员工的不同意见。并经过自上而下和自下而上的多次反复．审慎地筛选出既符合本企业特点又反映员工心态的企业价值观和企业文化模式。
(二)强化员工的认同感
一旦选择和确立了企业价值观和企业文化模式之后．就应把基本认可的方案通过一定的
强化灌输方法使其深人人心。首先，充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传企业文化的内容和要求．使之家喻户晓．以创造浓厚的环境氛围。其次．树立典型榜样。典型榜样和英雄人物是企业精神和企业文化的人格化身与形象缩影．他们以感染力、影响力和号召力为企业员工提供可以仿效的具体榜样，而企业员工也正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现来理解企业文化的实质和意义。最后，还需对全体员工进行针对性的培训教育．使企业员工系统接受、认同企业所倡导的企业精神和企业文化。
(三)提炼定格
．企业价值观念在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价．详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距．必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。在此基础上．对合理化的意见进行综合的整理、归纳、总结和反思．采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法．删除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的形式与内容。最后把经过科学论证和实践检验的企业价值观予以条理化、完善化、格式化．用精练的语言表述出来。
(四)巩固实施
在企业价值观念内化为全体员工的自觉行为规范之前．要使每一位成员都能主动地按照企业价值观的标准去行事．是几乎不可能的。即使在企业文化业已成熟的企业中．个别成员背离企业宗旨的行为也是经常发生的。为此，一方面需要建立某种奖优罚劣的规章制度，另一方面要发挥企业领导者的垂范作用，领导者的行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。所以任何一个企业如果没有企业领导者的以身作则．要想培育和巩固优秀的企业文化都是非常困难的。
总之．企业文化是企业内外因素相互作用的结果。当企业的内外条件发生变化时．不失时机地调整与更新企业文化的内容和形式是成功企业的必然选择。
附：海尔文化中的十大观念
海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。l984年底，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术．是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。从l985年到现在．只有十几年的时间．海尔发生了翻天覆地的变化：
中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖．是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续：)年(1987～1995)夺得了冰箱类第一名。l993年德国CTEST》杂志，对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以8个“l0”的得分夺第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”．是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到l997年．海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了IS09001国际认证，成为世界级的合格供应商。
海尔的经济效益．在中国家电行业中是屈指可数的。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是46．3万元(电冰箱公司为95万元)，人均创利税40 101元(电冰箱公司为l29 000元)。1996年及l997年．海尔集团的销售收入名列中国家电行业第一。
海尔产品的品种．如今囊括了几乎所有的“白色家电”(指能减轻家务劳动强度或优化家务劳动环境的产品，如洗衣机、冰箱、冰柜、空调等)．是我国白色家电种类、规格最多的生产企业。1998年．海尔已开始进入“黑色”家电(指供人们在家享乐的视听产品，如电视机、录音机、录像机等)和“米色家电”(指供人们能在家办公写作，进行社会交往的产品．如电脑等)领域。
究竟是什么原因，使得一个原本亏损落后的小企业在短短的十几年里，就变成了这样一个先进的集团公司呢?海尔总裁张瑞敏非常明确地回答说：“一句话．观念一变天地变，观念不变原地转。”
那么．究竟是哪些观念引导海尔走上成功之路呢?下面基本上引用海尔人的话．特别是海尔总裁张瑞敏的话．来介绍引导海尔走上成功之路的10个观念：
(一)以人为本的观念
“如果一个企业天天只盯住有形的产品，只看财务报表上的数字．而忽视对人的教育与感化．忽视对人的积极性与创造性的调动．忽视人性方面的东西，那么这个企业是长远不了的。”
1985年．青岛电冰箱总厂的产品中，76台有质量问题。从经济上考虑，可以有两种处理办法：一是返工修理．因为都是一些轻微的质量问题．修好并不难。二是降价作为次品销售．当时中国还是卖方市场．老百姓口袋里的钱也不多．这种办法也是可行的。
然而．当时任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，看到的并不只是这76台冰箱．考虑的不只是财务问题，他更加看重的是造这些电冰箱的人．着重考虑的是怎样通过这件事来教育和感化全厂的职工。处理办法终于想出来了：令直接责任者自己用铁锤当众把这76台冰箱砸毁!正是一声声很难说清其酸甜苦辣的锤击．激发了每位职工的人格力量，既然“高质量的产品是由高质量的人干出来的”．那么谁都愿意“高质量的人”也是自己!
正是这震撼心灵的“砸举”．彻底摧毁了职工们“产品有点质量问题没有什么了不起”的思想意识．砸掉了“二等品”观念．树立起海尔人“重质量、创名牌”的新观念：“要么就不干，要干就要争第一”“只要市场上有比海尔冰箱更好的产品．我们就一定要超过它。”“先把产品拿到发达国家去卖，考验我们的质量，树立我们的品牌。”
(二)全员自主管理的观念
“人的管理以及人的素质的提高．这是一个永远的题目。不论做什么事，假如一个人有抵触情绪，派上十个人去管他也没用。海尔在管理上的最高目标，是要达到全员自主管理，进人自觉状态。”
海尔有一个全国闻名的“OEC”管理法。它是海尔人自己多年实践的结晶，是海尔人的独创。“OEC”管理法．就是日清日高管理法．即“全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和清理并要求人人每天都有进步和提高”的管理方法。这种管理方法，译成英文是“0verall EveryControl and Clear”。
海尔把整个集团所有应该做的事、应该管好用好的物．建立总帐。根据这本总帐，各分厂、职能处室建立分类帐。再落实下去．就是每一个职工都建立工作明细帐，明确各人管事管物的范围、工作内容。工作标准和指标(分先进水平、上期水平、本期目标)等等。这就是海尔的“人人都管事．事事有人管”。
海尔建立的三本帐．不是一年查一次．也不是一月、一周查一次，而是天天都查；不但天天要查．而且天天要清，天天要把查和清的结果公开。
一是由职能人员到生产现场巡查．将巡查到的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况，记录在案．每隔两个小时在现场设立的“日清栏”中公布一次并做出评价。每天要将全部情况汇总存档。二是由员工自查．自查的结果要写入“日清工作记录卡”．并按照产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律共七个方面的量化价值，计算出自己当天的工资，交班组长考核确认．再报车间主任审核。三是由各级管理人员在班后进行清查整理．并填写“日清表”。
所谓“清”．就是对于影响当天工作质量、工作效率和工作目标完成的问题，找不出责任人不放过．找不出原因不放过．找不出改进措施不放过。显然，“清”比“查”难．特别是刚刚实施日清日高管理法的时候。有一个小故事：1992年11月23 日．一位总装质量检查员．在巡检时发现一台冰箱温控器的螺丝没有固定到位．于是找出了责任人．并按规定扣分。可是责任人(一位工人)不高兴了．出言不逊．拒绝签字。既然如此．质检员就再按“拒绝签字”加重扣分。这位工人火更大了．一拳就砸了过去．结果：厂方对这位工人通报批评，并降为临时工。“日清”就这样坚持下来了。不过．后来工人们发现．虽然出现问题的当天马上就受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算．在质量方面的收人反而比以往增加了．因为“日清”的坚持。提高了自己在质量方面的达标程度。所以张瑞敏说：“重要的是一丝不苟的坚持．坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。”通过日清．提高了工人生产高质量产品的能力，这就已经涉及“日高”的内容了。
所谓“日高”．就是在“日清”的基础上．每天寻找差距．以求第二天干得更好。海尔要求职工“坚持每天提高百分之一．70天工作水平就可以提高一倍”。这在原有工作水平较低的情况下，每天提高百分之一，看来不是太难。但当工作水平达到一定高度之后．别说提高百分之一．即使提高万分之一．甚至一直保持高水平．也是非常难能可贵的。这个时候要达到每天提高百分之一．只有一条路可走．那就是搞新发明．而这就非得有创造性思路不可了，难怪海尔人要说“思路即出路”．这是坚持每天提高百分之一的人的真正切身体会。
当然．对海尔的“日清日高”管理法．我们也得要转变观念．不能只看到它的这个制度、那个规定，只看到这个分值、那个百分比．而看不见贯彻在其中的价值观念和精神实质。张瑞敏总裁在1998年4月对一位记者说：“现在许多企业到海尔来学习．却感到学不了。原因就在于，企业文化有三个层面．一般人看到的就是最外边的物质层面的文化，即企业每年增长多少、产后销售多少、成本高低、工资增减、技术装备等等；中间一层就是制度文化，即规章制度、对员工的约束等等；而最核心的东西是价值观。所有的一切都是价值观产生的，把价值观抽掉了表面的东西看得再多也不行。现在到海尔取经．一般都只是要制度层面的东西，你有多少规章制度、这些事你是怎么决策的、那些是怎么规定的……我通通都可以给你．但你还是学不到海尔的真髓。”
那么，海尔“日清日高”管理法的精神实质究竟是什么呢?
这个管理法，使海尔集团中的每一个人。上至总经理．下到每个普通的职工，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，这就不仅保证了企业工作的目的性和有效性。减少了浪费和损失．而且更主要的是实现了“人人任务与业绩公开，个个知情平等”．把命运的决定权交给了每一个职工自己．使他们可以充分地发挥自己的聪明才智，自主、自觉地把工作干得更好。所以．“日清日高”管理法，实质上就是全员自主自觉管理法
(三)“赛马”出人才的观念
“要‘赛马’．而不要‘相马’。”
“相马是封建社会寻找人才的办法．用到今天已经不适合了。现代是竞争的社会，人才必须经得起竞争．要不然怎么去面对这个竞争的社会。”
海尔“日清日高”的日常管理模式．也可以说是给广大职工设置的一个赛场，这里每天都在“赛马”．每天都要决出名次。只要是“千里马”．随时都有脱颖而出的机会。如果你是试用工，但你在这个赛场上天天争夺冠。就可以转成合格工．就可以进一步转成优秀工。当然，如果你在这个赛场上天天名落孙山．那也得实行相反的转换。这就是海尔“三工并存、动态转换”的用工制度。即使你是操作工人．但是你有创造性．提高了工作效率．工资单上的工资上去了，你不仅变成了优秀工．而且你的名字还会载入创造发明者史册。
在海尔冰箱厂．就有以操作工高云燕命名的“云燕镜子”。这位女工负责给电冰箱门体钻孔．以前钻完后需要把门体翻过来．才能知道孔眼钻好了没有，既制约操作．又影响质量和效益。后来．她发明了在钻台前面放置的这面镜子，操作时可以清楚地观察到钻孔情况，大大提高了加工质量和进度。仅在海尔冰箱公司。这种以员工名字命名的小发明成果就有11项．如为解决冰箱温控器化霜按钮极易脱落难题而发明的“晓铃扳手”，为方便操作、防止烧坏冰箱压缩机漆面而创造的“启明焊枪”等。
海尔这个由“日清日高”所提供的赛场．和国内外竞争激烈的市场是紧密联系的。因为“日清日高”所规定应该做的事及其必须达到的标准．是根据市场的变化而不断调整的。除了由“日清日高”所提供的赛场，海尔还提供了其他多种赛场。例如还有一个职业生涯设计．分成管理、技术、工人三大类。给每一类人都提供了一个通过“赛马”一步一步往上走的机遇。假若你认为自己是搞技术的，那你就走技术成才之路．从技术员可以一步一步上升到高级工程师。只要你有再上一步的能力．海尔都提供舞台．都允许来竞争。竞争第一关是考试．通过了就进入考察期．列入每个月都公布一次的人才库名单。在考察期内，如果有建树，你就上去了；如果没有建树．你的名字就在人才库名单上消失。同样．如果你认为自己可以当处长，也可以申请，一旦有这个空缺就可以参加考试，竞争上岗，如果上岗后的业绩平平．也可能下岗。在这个赛场上．海尔公司许多有理想、有作为的青年脱颖而出。
(四)企业文化力量大的观念
“每个企业都有自己的文化．问题是这种文化是否成功和成熟。”
“企业文化．从它的载体或外部来看是一个品牌．但从内部来看就是一种价值观。如果全体员工都来认同这个价值观，就会产生巨大的力量。”
“企业文化就是企业的一种价值观．海尔的企业文化就是要营造一种氛围，一种把个人奋斗同企业发展结合起来的氛围，使你在实现个人价值观的同时，也实现了企业的价值观。换句话说，企业的价值和企业目标被实现的同时．你自身的价值也得到了实现。”
“给每一个人都提供一种实现个人价值目标的氛围。”
(五)借力的观念
“借力也是一种文化。”
“包容别人的文化、思想，看准其中的某一个亮点。汲取其精华．为我所用。就是一种高层次的借力。”
比如．海尔在波士顿成立了一个设计中心．由当地的技术人员来设计在当地销售的海尔产品。这就解决了在中国设计不到位，或者产品运到美国而在当地不适应的问题。这使海尔产品打进美国市场不是一句空话，1997年海尔冰箱在美国就销售了20多万台。
再如．海尔投资600万元．成为中国科学院工程塑料研究中心的控股者。海尔生产需要的工程塑料．就用不着自己从头搞起。这也是借力。”
(六)艺术地对待中国传统文化的观念
“中国的传统文化对企业有着非常直接的影响。不管社会怎样进步．中国人总还是比较习惯中国思维。绝对不要把传统文化全当作垃圾给扔了。即使是习惯势力，目前你也得尊重这个现状。对付习惯势力的有效办法．是提高管理艺术，而不是正面交锋。‘不患寡而患不均’、‘谁成功谁就成为众矢之的’．这是中国当前无法回避的现状。所以我们在分配时就比较注意．最低和最高收入不超过十倍．实行‘差别受控’制。因为一旦失控．就可能造成新的不公平．出现两极分化．导致企业内部矛盾激化。”
(七)推动社会进步的观念
“企业存在的目的是和社会融为一体．推动社会的进步。”
当然．海尔也和其他企业一样．追求长期利益的最大化。张瑞敏说：“但这只是一个目标，并不是目的。”实际上．企业追求长期利益的最大化和企业要推动社会的进步．两者是统一的。
(八)“打倒自己”的观念
“海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品。只有不断地打倒自己．才能在市场上永远不被打倒。”
所以．“打倒自己”就是不断提高自己。为此，海尔总是把世界上最好的产品作为自己的对手．把自己的产品拿到欧美等发达国家去竞争．不怕人家把自己的产品打得落花流水。他们说：海尔同国外名牌竞争．实际是在同海尔自己竞争，压力越大．爆发力也越大。
(九)优质服务的观念
企业要在市场竞争中取胜．产品质量好固然很重要．但服务质量高似乎更重要。有人把优质产品比喻为马良笔下的龙．认为它能不能在市场上腾飞，要看画龙点睛的最后一笔——服务。这对于有安装调试任务的产品、有使用技巧的产品、有需要其他东西配套才能使用的产品、有易耗零件需经常调换的产品来说．尤其是如此。就家用电器产品来看。服务的重要性．空调大于冰箱．因为空调有安装调试问题；电脑又太子空调．因为电脑不但有安装调试问题，还有使用技巧、软件配套等许多问题。海尔集团既然要从做“白色家电”产品．扩大到做“黑色家电”产品和“米色家电”产品，就必然要越来越重视优质服务。
海尔人提出了“三零”服务目标：“产品零缺陷．使用零抱怨。服务零烦恼”。
海尔人主动、准确向社会提供各种产品信息．解除顾客购买决策的烦恼；为顾客送货上门。解除顾客的搬货烦恼。
海尔产品售出后，贯彻执行“一、二、三、四服务模式”，即：
一个结果：顾客满意。
二个理念：带走用户的烦恼——烦恼到零．留下海尔的真诚—一真诚到永远。
三个控制：服务投诉率小于十万分之一．服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。
四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地将处理结果反映到设计生产部门；一个不漏地进行跟踪服务和信息收集。 海尔人的跟踪服务，就是在维修之后三天、一周、一月时，进行三次跟踪回访．耐心询问有没有新问题．还有什么不满意的地方。
(十)创造顾客的观念
“企业第一位的是创造顾客．而不是创造利润。不能局限于在现有市场中争份额、切蛋糕应该以自己的优势去创造顾客．创造市场．另做一块蛋糕。”
“创造市场，另做一块蛋糕。”从全球来看．这正是某些世界级优秀公司的成功之路。他们的创造市场．大致有两种类型。
第一种类型，是通过“创新…创造新的生活方式”来创造新的市场。它的特点，是和高科技的联系很紧密．制造出来的产品科技含量很高；而和顾客的联系不仅不紧密，甚至是隔离的．即这种产品的运用，会改变顾客当前的生活方式。这时，企业创造市场的任务，就是千方百计让顾客熟悉新产品，认识并体验新生活方式的优越性。这个任务一旦我拿成，新市场将非常广阔。
另一种类型是通过“顾客驱动”二创造新的市场。它的特点，是和顾客的联系很紧密，二和高科技的联系不一定那么紧密，新产品的科技含量并不是很高。这时，企业创造市场的任务，就是千方百计熟悉顾客，倾听他们的意见，发现其中尚未开发出来的市场。这个任务一旦完成，也将开辟出一块新的市场。
自学指导
企业文化史现代企业管理理论与方法的重要组成部分。为此，本章首先从文化的概念入手，阐述了企业文化的含义、特征、要素与功能，并就企业文化与企业经营业绩之间的关系作了实证的分析。在此基础上，针对企业病态文化产生的原因与征兆，提出了企业文化重塑的程序与环节。
复习思考题
1. 试述企业文化的特点。
2. 试述企业文化的功能。
3. 简述企业病态文化的特征。
4. 简述企业文化重塑的环节。
