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第六章企业技术进步管理
技术进步是企业发展的根本动力和源泉．具体表现在以下几个方面：一是企业的技术进步是推动企业内涵扩大再生产和效益型经济增长方式的主要力量；二是技术进步有利于改善产品结构和提高产品附加价值；三是技术进步是消除市场成熟化、替代化和发展新产业的有效途径；四是技术进步是企业获得竞争优势，提高竞争实力的根本途径。在科学技术迅猛发展的今天．不论新老产业的企业．都必须努力推动技术进步．十分重视企业技术进步管理．将企业的技术创新、技术引进、技术改造和技术积累等项工作，作为头等重要的大事来抓，任何等待观望都意味着放弃发展，坐以待毙。
第一节企业技术创新
一、技术创新与企业发展
(一)技术创新概念
技术创新是把发明或其他科技成果引人生产体系，利用其原理制造出市场需要的产品。这种科技成果商业化和产业化的过程．就是技术创新。不难理解，技术创新是一个从新产品或新工艺设想的产生到市场应用的完整过程。它包括新设想产生、研究、开发、商业化生产到扩散等一系列的活动。
从上述定义可以看出．技术创新是一个科技、经济一体化的过程，强调了技术创新的最终目的是技术的商业应用和新产品的市场成功。
需要指出的是，技术创新与发明是有很大区别的。发明从本质上说，是一种技术性的创造。而技术创新不仅仅是新技术、新产品的发明．还要将发明的成果应用到经济活动中去，并取得市场成功。一项发明能否发展成为技术刨新，取决于发明能否投入生产．投放市场并取得效益。
(二)技术创新与企业发展
一个企业要生存和发展．就要不断提高企业的经济效益。但是．资金与能源不足．不仅是企业当前面临的严重困难．而且是今后相当长的一段时期内将面lI缶的困难。因此，企业的外延扩大再生产会受到限制，只能依靠科技进步，走内涵扩大再生产的道路。同时，高科技的迅猛发展．使市场需求变得更加难以预料．商品和市场的国际竞争日益加剧．使技术创新成了企业生存和发展的基础。
企业从依靠增加劳动力．增加投资的外延扩大再生产，转化为依靠科技、依靠技术创新的内涵型扩大再生产是有一个过程的．这是一种由内在规律支配的必然过程。从国际范围的企业管理发展过程来看．一般都经历了以下三个阶段：
第一阶段，是以生产管理为导向的阶段。这一般发生在工业化早期．生产趋于集中，生产规模日益扩大，产品供不应求。这时企业面临的任务是如何成倍提高生产率以满足日益增长的需求。针对这一状况．管理的任务是如何致力于改善生产系统．诸如采用流水生产线以求高效率的大规模生产。
第二阶段，是以市场营销为导向的阶段。当生产集中后，由于生产的高效化和大量商品供应市场．市场需求渐趋饱和。随着市场竞争的加剧，迫使企业经营战略从生产导向转为营销导向。企业面临着如何以适销对路产品来满足用户和市场需求。也就是说．企业必须以市场和用户需求出发．来寻求发展的机会。
第三阶段．以技术创新为导向的阶段。在市场需求得到基本满足趋于饱和后，企业必须创造新的市场需求或开发潜在的市场需求．创造新的顾客和用户，开辟新的市场。这就需要企业不断进行技术创新。随着生产的发展和技术的进步．企业间的竞争已由传统的产品竞争转向科技实力的竞争。
二、企业技术创新战略
(一)企业创新战略的内涵
企业技术创新战略是指企业进行技术创新活动的总的谋划。企业技术创新战略主要解决
企业技术创新的基本原则、根本目标和主要规划等技术创新活动中一些带有全局性、长远性和方向性的问题。如：技术创新面向市场竞争采取何种态势．是领先创新或是模仿型；研究开发何种技术；采用何种方式进行技术创新等。
(二)企业技术创新战略的分类
1．从技术获取的角度而言，企业技术创新战略可分为以下几种
(1)垂直一体化战略。这是企业自己完成和控制全部创新活动的一种战略。它包括以下两种情况：一是企业创新内部化．从研究开发．到销售全部在本企业中完成；二是一体化兼并创新企业．即某个企业在创新上将某个与创新有关的企业一体化兼并。
(2)横向联合战略。一种做法是与大学和科研机构进行联合．充分利用它们具有的科研优势，企业主要把精力放在创新过程的较后阶段．日益发展的产、学、研合作反映了这种战略越来越受到人们的注意。另一种做法是企业之间的联合研究与开发，这可以利用双方技术上的互补性．减少创新成本．加快创新速度。它的重要性．尤其对高新技术企业而言，近年来越来越增加了。
(3)技术获取战略。一种做法是通过合法的技术购买来获取技术，如购买许可证、专利，聘请优秀技术人才．获取技术信息咨询服务等。对于大多数中小企业而言。这是一种最实用和可能最富有成效的战略。另一种做法是进行技术探索，即通过一定的手段，获取技术诀窍或技术秘密，这实际上是一种情报战略。这种战略有时很有效．但终究充满风险。
(4)模仿型战略。即模仿者与创新者保持一段距离，并投入少量资源于技术人员的培训，
当创新者成功后，随即模仿创新者的商品进入市场．这样既可以省却许多研究和开发费用，又能容易进入市场。这一战略为企业较为广泛地采用．对于技术和经济较为落后的发展中国家．这一战略尤为具有吸引力。
2．根据企业技术和市场双因紊．企业技术创新战略可分为以下两类
(1)领先创新战略。是指企业在市场上最早推出新产品，并引发一个新产业。微软、杜邦等国际知名企业就是领先创新战略的成功典范。
选择领先战略必须具备如下条件：企业有大量的研究开发投入．并具有很强的技术研究和开发能力；企业后续部门具有快速反应和配合的能力．能迅速将开发成果产品化；企业具有较强的市场营销能力．能迅速打开市场；企业必须有很强的知识产权保护意识。
企业率先将产品推向市场．能否保持技术领先的优势，下面三个因素非常重要。首先，如果领先技术具有较高的复制成本．则领先企业往往能保持较长的技术领先地位，一般而言，新产品要比新工艺更易被人复制。其次．技术来源也影响企业领先优势。依赖企业内部资源获取的技术优势要比通过购买技术获取的技术优势更易保持。最后，企业的持续创新能力。一般而言，创新技术的复制、模仿需要一定时间，在此期间内．如果技术领先者能持续创新，推出新一代产品，则能保持领先地位。
技术领先者相比较后继者而言．具有以下优势：一是由于领先者是敢于开拓的企业，由此而获得独特的市场信誉，使企业与用户比较容易建立起良好的关系。二是领先者具有市场比较优势地位。三是通过制订技术标准．使后进入市场的企业在制造同类产品时，须向领先者的技术标准进行认同，从而增加市场进入成本。
(2)跟随创新战略。由于领先创新战略是投资大、风险大的经济行为，因此，许多企业选择了跟随创新战略。
采取这一战略并不意味着企业的研究开发力量会低于领先创新者。创新领先者首次将新产品推向市场的做法是有技术和市场风险的。作为跟随者，密切注视领先者的行动，若失败，就不跟随，若成功．就迅速跟上。
采取这一创新战略的企业往往把重心放在产品的开发而不是研究上。由于领先创新者会采取措施保护自己的知识产权．跟随者必须想办法绕过领先者的知识产权而确立自己的知识产权。
三、影响企业技术创新领域选择的因素
选择和确定企业技术创新竞争领域是企业制定技术创新战略的核心问题，它在很大程度
上决定了企业技术创新战略的基本目标、基本范围及基本内容。
影响企业技术创新领域选择的因素可以归结为以下三类：
(一)市场因素
创新从本质上讲有两个基本特征：第一，它是技术与市场的结合；第二，从普遍意义上讲它是竞争的产物。从这两方面考虑，影响企业技术创新领域选择的基本市场因素有以下四种：
1．创新技术的市场特性
创新贵在以新制旧，无论是根本型创新还是渐进型创新，至少在某一方面应具有优于市场上已有技术的特性。
2．用户的需求及变化
创新企业只有迎合用户需求、引导并创造用户需求．创新选择才有可能获得成功。
3．企业自身的核心能力
企业的核心能力是指能够使企业显示自身特色并为之带来竞争优势的一个知识集合。
4．竞争对手的态势
即竞争对手现有的同类技术或替代技术的情况，以及竞争对手对推出此项新技术可能作
出的反应。上述几种因素是相互制约、相互影响的。它们共同决定企业技术创新的方向。
(二)技术因素
从技术角度看。企业的创新方向主要取决于两个方面：一是企业可得到什么技术；二是所得的新技术如何与企业的现有技术相适应。企业可得到什么技术主要取决于外部技术供给情况和由技术积累所决定的技术开发能力及对外来技术的吸收能力。其中．技术开发能力和吸收能力是将新技术与原有技术匹配融合、发挥新技术系统效能的重要条件。
一般来讲，决定企业创新选择方向的基本技术因素有四个：一是企业技术积累；二是外部技术供给；三是用户对技术特性的要求；四是竞争对手的技术态势。
(三)产业因素
产业特性因素可分为两类；一类是产业的组织特性．即产业的市场结构关系特性；另一类是产业的技术特性，这主要是指产业主导技术发展的阶段特性。因此．影响企业技术创新领域选择的产业因素可以归为四个方面：
1．市场集中度
市场集中度所反映的是企业产品市场的垄断程度的大小。企业在该市场中的创新技术选择在很大程度上取决于在既定的垄断程度下．企业所处的市场地位如何。
2．产品差别
产品差别的影响主要体现在以下两个方面：一是对企业市场地位的影响。企业可以扩大产品差别以巩固、提高自身的市场地位。二是对进入壁垒的影响。产品差别是形成市场进人壁垒的重要因素。
3．进入壁垒
进人壁垒是指产业中现有企业对潜在进入企业而具有的优势地位。相对于市场集中度和产品差别而言，进人壁垒更具有综合性．它几乎涉及影响企业技术创新产业因紊的各个方面。
4．产业的技术阶段特性
企业创新技术的选择与相关产业发展的不同阶段有密切关系．处在产业不同发展阶段的
企业．其创新行为特征亦将有所不同。
四、企业的组织模式与创新
企业技术创新最终要通过一定的组织模式来实现；创新的组织模式影响着创新的效率与
成败。企业是由一系列职能部门构成的经济组织，企业的组织结构必然影响到技术创新的效
率一方面，企业的不同组织结构必然以不同的方式影响技术创新经济活动；另一方面．不同的技术创新活动要求有不同的企业组织结构。因此，技术创新活动如何与企业组织结构整合是一个卜分重要的课题。
一般而言，企业要成功地实现技术创新经济活动，企业组织结构必须具有下述功能：
(1)企业组织结构中各单元能有效地进行信息传递。
(2)组织结构能坍调各个职能部门的创新活动。技术创新是涉及多个职能部门的活动．因
而这种协调是至关重要的。
(3)组织结构必须能有效地激发员工的创新积极性。
正因为不同的企业组织对不同的经济活动有着不同的敏感性．所以．为了不断推动企业的技术创新，企业组织结构也必须进行相应的调整和改善。随着我国社会主义市场经济体系的逐渐完善，企业组织结构也将越来越成为影响企业技术创新的重要因素。下面介绍两种常见的企业组织模式及其与技术创新的关系．
(一)U型企业组织结构与创新
目前，我国企业盛行的企业组织结构是U型组织见图6--1。
U型组织结构是一种依职能而构建的组织结构．强调信息的纵向联系。这种组织的设计
原则和最大优势是职能分工的专业化和规模经济效应。U型组织结构利于企业的管理，一般
适用于中小型企业。
u型企业组织对企业技术创新有如下特点：
(1)企业上层较易实施创新战略；
(2)企业较易管理各个职能部门，包括产品开发部门。
随着企业产品和职能部门的多样化，U型企业组织结构变得越来越不适于企业创新活动，首先，由于产品创新涉及多个部门，U型企业组织结构难以使部门间密切配合；其次，企业各部门间缺乏有效的横向联系．从而不能对创新产生快速反应。
在我国，u型企业组织结构对技术创新的抑制效应较为突出．企业制造、生产和销售部门不配合新产品的开发屡见不鲜。举例来说，一家纺织企业。技术开发部门有一项新产品的设计，但该部门缺乏制造车间•只好将样品的制造任务交给生产部门。而生产部门一般愿意批量生产成熟的产品•不愿意停下手中的作业．去生产一件试验样品。结果．只有等生产部门空闲时才有机会制造试验样品．显然时间的等待大大延误了创新产品的上市．甚至完全失去市场。
(二)M型企业组织与创新
在本世纪二三十年代．美国的杜邦公司、通用汽车公司等意识到U型组织的局限性．于是设计了一种新的企业组织结构．即M型(多部门组织)企业组织结构见图6—2。M型组织结构的产生是因为企业规模扩大后．职能部门协调的重要性要胜于分工的重要性．同时它又继续保持了企业高层对下属各个职能的管理。这种组织结构可按不同目标划分为产品型、地区型和顾客型。这种组织现已在世界范围流行起来．如日本企业将企业按产业划分为不同的事业部。美国的3M公司是一家大公司．生产4万多种产品，它被分成40多个独立的事业部．每个部都有自己的研究开发部和生产销售部。
M型企业组织结构具有下列特点：①它使企业更具有战略协调能力．更有效地协调各种
专业化投入；②它增强了企业的创新能力，这是因为．在M型组织下．多个部门的创新、管理、生产的报酬都可单独核算．从而改善了创新的组织和激励方式，既保证了总部的重大创新战略和各个产品部门间的协调．又保证了各分部或小企业的灵活创新能力和创新优势。举例来说，日本的松下公司把黑白电视与彩电分成两个事业部。当时．黑白电视被认为是走下坡路的产品。但黑白电视部却成功地开发了袖珍超小型电视机．成为热销品。显然如果将彩电和黑白电视放在一个事业部．袖珍超小型的黑白电视就可能难以问世。
