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第四节企业总体战略
企业总体战略(即公司战略)是指由企业最高主管人员制定的有关企业总体和长远发展的战略，是企业最高层次的战略。
由于企业环境、企业实力以及企业生产经营的特点各不相同．每个企业的总体战略是千差万别的。通常依据企业制定战略时在行业中所处的地位、基础水平和战略态势的不同，将企业总体战略分为成长型战略、稳定型战略和紧缩型战略。 一、成长型战略
成长型战略又称发展型战略、进攻型战略。它是现有企业依靠自身的力量或与其他企业联合，以促进企业快速成长发展的战略。它是国外企业普遍采用的一种总体战略。近年来．我国许多大企业或企业集团也通过实施成长型战略．使企业在激烈的国内市场竞争中发展壮大。
企业为了获得发展，可以采取多种不同的战略来实现发展目标。从广义讲，企业成长型战略包括内部成长战略和外部成长战略两大类。内部成长战略是指通过采用有效的市场营销、研究开发、技术改造、经营多样化等策略．使企业获得生产的发展、销售的发展、利润的发展和资源的发展。从而扩展经营规模，达到经营事业不断发展壮大的目标。外部成长战略则是通过与其他企业(公司)的联合、兼并、合资经营、组成企业集团等方式．使企业从外部获得扩展的战略。企业成长战略包括以下主要种类：产品一市场战略；企业内部裂变战略；企业一体化战略；多角化战略；企业购并战略；合资经营战略；联合与协作战略；企业集团战略等。
(一)产品一市场战略
企业经营战略的四项要素(即现有产品、未来产品、现有市场、未来市场)有四种组合．即：市场渗透(现有产品和现有市场的组合)；产品开发(未来产品与现有市场的组合；市场开发(现有产品与未来市场的组合)；全方位创新(未来产品与未来市场的组合)。
1．市场渗透战略
该战略是由企业现有产品和现有市场组织而产生的战略。扩展企业现有产品市场，是促进企业成长发展的一个重要途径。市场渗透战略希望通过对现有产品进行小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客。
2．产品开发战略
这是指企业在原有目标市场上推出新一代产品。针对现有市场．不断开发适销对路的新产品以满足用户不断增长的需要。它是企业成长发展的一个重要途径。
3．市场开发战略
企业采用种种措施．把原有产品投放到新市场上去．以扩大销售。它是发展现有产品的新顾客层或新的地域市场，从而扩大产品销售量的战略。
4．全方位创新战略
这种战略是市场开发战略和产品开发战略的组合。这种战略是：企业向一个新兴市场推出别的企业从没生产过的全新产品。运用这一战略，有的企业属于技术推动型，有的企业属于市场推动型，实际上两种应该结合起来而成为机会推动型发展战略。
(二)企业内部裂变战略
企业内部裂变是指企业发展其各服务性职能部门，如采购部门、人事部门、销售部门以及研究开发部门等．使它们由原来的成本中心变成利润中心，或者更进一步成为附属于原企业的子公司，如将采购部门变为商品贸易公司．销售部门变为销售公司，科技部门成为科技贸易公司，以此达到发展的目的。例如，销售部门传统上负责本企业产品的销售，其任务包括市场研究、广告、分销、促销等项服务。如果将服务对象从本企业产品扩大到其他公司，即将市场营销服务功能从销售部门扩展为销售公司，专门为本企业和其他相关企业提供市场营销服务，独立核算．自主经营，就成为隶属于企业的利润中心．也可以使企业经营事业成长壮大。
(三)一体化经营战略
一体化经营战略指企业充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地从后向、前向和水平方向发展的总体性谋划。一体化战略的基本形式有纵向一体化和横向一体化。
1．纵向一体化战略
又称垂直一体化战略．它是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联结在一起的战略形式。它是使企业进人一种多种经营事业，以求得成长的战略。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化两种。后向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。如钢铁厂所需要的矿石原料由钢铁厂自己建矿采掘，在生产过程中，物流从反方向移动，称为后向一体化。目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。前向一体化战略是指企业根据市场需求和生产技术可能的条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。生产过程中．物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工高附加值．一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体，如纺织印染厂与服装加工联合。
2．横向一体化战略
又称水平一体化战略。是指把性质相同或生产同类型产品的同行业竞争企业进行联合，发展成为专业化公司的战略。目的是为了扩大生产规模，降低产品成本，巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，增加企业实力。横向一体化的战略可以通过契约式联合、合并同行业企业两种方式实现。
(四)多角化战略
多角化战略又称多角化经营战略，是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前．多角化经营战略已成为企业适应新形势、开拓市场的必然选择。它是由新产品领域和新市场领域配合而产生的，即增加新产品种类和增加新市两者同时发生作用的一种战略。
(五)企业并购战略
企业并购是企业兼并与企业收购的统称。
1．企业兼并战略
企业兼并是通过有偿转移和资本集中等途径，把别的企业并人本企业系统．使被兼并企业失去法人资格或改变法人实体地位的经济活动。企业兼并的方式有：吸收兼并、创立兼并和建立母子关系三种。
2．企业收购战略
企业收购是指一个公司购买另一公司，并将其完全吸收为本公司的附属单位或事业部。收 购通常发生在规模不同的企业之间。
3．企业并购战略的利弊
企业在采用并购战略时可以获得以下好处：①大大缩短企业发展所需的时问。某些事业或产业若由企业自行开发可能需要5年，甚至l0年以上的时间，而采用并购战略．可以使企业在较短的时间内获得新的事业和生产新的产品。②节约企业投入的资源和成本。自行开发新的事业与新的产品，不仅需要较长的时间，而且需要投入大量的资源，耗费很多的研究成本．而且还会冒失败的风险。并购一个具有新事业或新产品的企业则可以使企业以较少的资源和成本获得成长和发展。③可以获得融资上的利益。在企业无法通过外部融资支持企业内部成长时，可以通过并购其他公司获得成长。但是．并购作为企业外部发展战略，也存在一些弊端：在并购一家企业时，有时将对方多余资产一起并购，因而可能出现并购不必要资产的情况，使企业耗费不必要的成本；并购后的企业很难进行管理。至少要付出建立和维护沟通与协调的代价。
(六)国际合资经营战略
国际合资经营又称股权式经营。属于有股权而又有有限责任的一种公司模式。合资经营是一种为获得协同效果而形成临时合伙或合作来促进企业成长发展的战略。所谓协同效果是指两个企业联合进行经营时，可以取得比分别单独经营更大的经营效果．即1-4-1—3的效果。合资经营一般出于某种需要，如企业可能缺少财力、物力或管理能力而需要合资经营。合资经营可以提供将合伙企业双方不同的经营优势临时配合在一起。以使双方达到满意成果的途径。合资经营作为一种外部成长发展战略，在跨国经营的企业中非常流行。合资经营不仅弥补了我国企业发展中资金的不足，增加了企业和国家的收入，而且为扩大我国产品出口，增加外汇收入，引进国外先进技术和设备以及科学的管理方法和经验．提高我国企业的竞争力．促进企业的成长发展，开辟了一条新的有效途径。
(七)企业集团战略
企业集团是指以一个大企业为核心．通过以资产和生产经营关系为联结纽带，联合一批具有共同经济利益、受这个核心不同程度控制和影响的企业．组成一个多层次的特殊经济联合体。企业集团一般具有：组织群体性、规模巨型性、结构多层次性和经营多样性等特征。企业是国民经济的细胞，企业是国民经济的命脉。随着科学技术的不断进步．社会经济的发展呈现出新的趋势，即技术集约化、生产集中化和市场国际化，有力地促进了企业组织的集团化。
二、稳定型战略
稳定型战略是指企业遵循过去相同的经营目标，保持一贯的成长速度．同时不改变基本的产品或经营范围。它是企业对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨．不冒较大风险的一种战略。
企业采用稳定型战略可能有三种原因：一是因为企业实力较差，企业满足于以往的经营业绩．希望保持和追求与过去大体相同的业绩和目标；二是当企业外部环境恶化．而企业一时又找不到进一步发展的机会时，便采取了稳定维持的战略；三是企业不愿冒改变现行战略而带来的风险。因为企业如果采用新的发展战略．会使企业经营者感到对新的市场缺乏足够的认识和必要的准备，对于新上任不久的企业领导者来讲，采用稳定型战略使他感到更加保险。
(一)稳定型战略的实质与种类
稳定型战略是一种内涵型经营战略。它是向企业内部结构合理要效益。在取得经济效益最大化的同时减少不必要的资源浪费。当然这种战略在提高效益的同时，企业生产经营规模增长速度是缓慢的。其特点是针对本企业在经营管理等各方面存在的问题，在尽量不增加生产要素投入的条件下，致力于调整企业内部结构，挖掘内部潜力，使企业的产品结构、组织结构及其他各项工作合理化，以提高技术水平，优化产品工艺等来实现企业扩大再生产。这种战略有两种类型：一是无增长战略．即企业的一切工作都按原有方针办，努力使企业经营战略地位保持不 变，使企业的各项指标水平维持在原有水平上；二是微增长战略．即企业要在保持稳定的基础上略有增长和发展。
(二)对稳定型战略的评价
1．稳定型战略的优点
这种战略侧重于练好“内功”，使企业在完善企业内部经营机制上下功夫。通过全面实现科学管理．降低成本．加强技术改造．提高产品质量，提高企业产品在市场上的信誉和竞争能力。同时．这种战略可以提高对外界环境变化的应变能力与抗干扰能力。当环境恶化时．采用这种战略可以使企业保存实力．休养生息．积蓄力量．等待时机，以便东山再起。
2．稳定型战略的缺点
如长期采用这种战略，将使企业发展缓慢。因此．这种战略仅是一种短期的做法。由于企业经营要随着环境变化而发展，企业不断面临改革、创新的压力．“不进则退”。优秀的战略家在 企业经营稳定一段时期后．必须根据环境需要，调整修订战略方向．努力追求企业的快速成长和发展。
三、紧缩型战略
这种战略采取从企业现有战略基础起点往后倒退的战略，当企业面临艰难的经营局面，或者经营现状不佳．采用发展、稳定型战略都无法达到企业目标时．不得不缩小业务范围，或者出 让资产．关闭下属工厂。以渡过难关。这种做法称为紧缩战略。在国民经济结构调整时期．许多 企业关、停、并、转。就是国家采取的经济紧缩战略。
作为经营者．最不愿意采用的就是紧缩型战略。因为紧缩型战略意味着失败．它表明企业经营遇到了问题。这些问题包括：外部环境变化，如国民经济调整、压缩基建投资、市场疲软等。企业无法适应；企业资源不足，又无法改善；市场竞争激烈．企业角逐乏力等。在这种情况下，采用紧缩型战略．对扭转企业经营被动局面．使企业适应环境而求得生存，是十分必要的。但是．又必须认清，这种紧缩只是一种权宜或者是缓兵之计。实行紧缩型战略的目的是“以退为进”，退一步．进两步。
(一)紧缩型战略的种类
紧缩型战略一般包括以下四种战略类型：
1．转变战略
转变战略是指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略。其重点是改善经济效益。在公司经营充满了问题，但还不是很严重的情况下，采用这种战略是适宜的。转变战略包括三个阶段：第一，收缩阶段。初始的工作是缩小规模和降低成本。主要是削减人员和各种次要的费用开支。具体工作包括：精简机构和人员；彻底清理库存，有效利用闲置物资与商品；压缩一般经费开支，加速资金周转；削减研究开发费用．积极提高研究开发效率。慎重考虑或推迟设备投资；对亏损产品缩减经营或放弃，调整企业产品结构。第二。巩固阶段。制定规划．使企业扭亏为盈．进一步巩固第一阶段成果。在此阶段．在整个企业内开展增收节支运动，加强各项经营管理工作．提高经营管理体制水平和效果，力争扭亏为盈。第三．重建阶段。如果企业通过收缩和巩固两个阶段成功地得到了复苏，就可以进入重建阶段。在此阶段．企业经营活动走上正轨．经营业务也逐步扩大。企业可以经过一段稳定后走向发展战略。总之．转变战略的目的是通过各种努力扭转企业财务状况不佳的局面．以顺利地渡过难关，争取形势的好转。
2．放弃战略
在转变战略中，为求生存企业仅削减某些成本或项目；而在放弃战略中．企业要关闭或出售其所属某个事业部门或子公司。当企业遇到很大困难、预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后．企业可以采用放弃战略．将经营资源从这一领域中抽走。即以现金回收为出发点，企业暂时还留在夕阳产业的市场中．但不再进行新的投资，停止一切设备的维修．中止广告和研究开发，尽量减少产品的型式和种类．停止一切售后服务等。总之。这种战略是从企业的现状出发，以尽快收回现金为目的，最后放弃这一领域。
3．分离战略
分离战略又称剥离战略，有两种形式。一种是将某一经营单位从公司中分离出去，分离的单位在财务和管理上有独立性，母公司只保存部分所有权或者完全没有所有权；另一种是将公司的某经营领域出卖。企业分离有多种原因：某一经营领域的经营状况与公司整体经营不协调．阻碍着企业的发展；出于财务需要．以牺牲变卖某个经营领域．筹集资金．保证公司财务稳定或主导产品的优势，即“丢车保帅”。
4．清偿战略
又称清理战略。即通过出售转让企业全部资产，以偿还债务．停止其全部经营业务，而结束企业生命。清偿分自动清偿和强制清偿，前者一般由股东决定．后者由法院决定。显然对企业经营者来说这是一个最为痛苦的决策。通常情况下，这是所有战略全部失灵时采取的一种战略。把它列为一种战略．的确有点勉强。但此战略毕竟是企业能够主动采取的战略行动。与宣布破产相比．企业可以有计划有步骤地进行清理．从而把损失压缩到最低限度，当企业资不低债时，则只有宣布破产。
(二)对紧缩型战略的评价
1．紧缩型战略的优点
当企业面『临困境时．采用这种战略．能使企业及时转变或撤退．渡过难关。转危为安；紧缩型战略能使企业经受磨练与考验．总结经验教训．危难中求生存，使企业素质提高．提高企业对市场的竞争能力和适应能力；从宏观看，企业清偿或破产，加速资产的流动和重组，有利于产业结构及产品结构的调整。
2．紧缩型战略的缺点
采用紧缩型战略使企业陷入消极经营状态，职工士气低落，由此恶性循环，加剧了企业经营的困难；当公司作出放弃或分离决定时，若优柔寡断，该放弃和分离的经营领域不能及时地放弃或分离，将拖垮整个公司，甚至使公司倒闭或破产。
第五节 中小企业经营战略
中小企业是指规模较小的企业。与大企业相比，中小企业风险承受能力低，市场竞争实力较弱。面对着具有雄厚资金、先进技术和众多人才的大企业．中小企业只有着眼于企业长期的生存和发展．才能在竞争中发展壮大起来。因此．中小企业的经营者需要具有正确的战略思想，制定出适合自身条件的企业经营战略。
一、中小企业特点及战略思想
(一)中小企业的特点
从战略观点看中小企业具有以下特点：
1．对市场变化的适应能力强
中小企业规模小，技术装备较简单．产品比较单一．在市场变化时，容易灵活转向，具有较强的适应性，有“船小好调头”的特点。能对市场变化作出灵敏的反应，在竞争中能抓住时机．抢在大企业之前将产品打进市场。
2．市场信息传递快
中小企业产品较单一，市场面狭窄，有更多精力贴近目标市场和目标顾客。市场信息反馈及时、灵敏，能针对性地制定企业经营战略。
3．资金缺乏
中小企业资产规模小，筹资的物质基础小，筹资较困难。这就促使中小企业采取各种有效措施提高筹资信誉；另外，要求在战略制定中量力而行，使有限的资金发挥出更大的效能。
4．经营风险大由于产品结构较单一目标市场小，因而分散风险、规避风险能力弱，经营风险大。因此，中小企业制定战略有更高的要求。
5．生产成本相对较高
由于生产规模小，难以取得规模经济效益．同时。技术装备、技术构成低．生产效率低．消耗大．加大了生产成本。
(一)中小企业的战略思想
经过多年的謇践，中小企业的战略思想从总体看。应着眼于长期的生存与发展．充分发挥“小、快、灵”的优势，做大企业想不到、不想于或想干而干不了的事，达到以小击大。具体来说，中小企业的战略思想可以通过以下几方面来反映：
1．在市场竞争中打“短平快”
中小企业要充分运用自己反应灵敏、决策迅速、指挥灵活的特点，在市场竞争中打“短平快”．充分把握市场机遇。
2．推行榘中兵力的原则
中小企业规模小，资金少，经营实力弱。在这样的情况下，必须推行集中兵力的原则．把有限的资源集中于少数几块目标市场上，使企业在部分市场上获得相对优势。当然，这种“集中”．也会带来经营风险。这就要求中小企业确定的战略更要切实可行。
3．“新、特、奇、异”
由于中小企业规模小，成本高，竞争能力低．要避开与大企业正面的直接竞争。不宜采用大众化的经营方式，要通过“新、特、奇、异”的产品或服务，进行迂回竞争．建立自己的优势。
4．以变应变
依据中小企业对市场变化反应灵敏的特点，更多地贴近市场．贴近顾客，顺应市场与顾客需求的变化．不断调整自己的经营活动，确定自己的战略。
5．找“空隙”
中小企业资源有限，在整体市场或较大的细分市场上，难以同大企业抗衡。为了求得生存和发展，中小企业可采用“见缝插针”、“钻空子”、“找空档”的办法．在空隙中寻找发展机会。利用自己转向方便的特点。拾遗补缺．在竞争中出奇制胜，确立自己的战略地位。
二、中小企业经营战略的类型
(一)依附型企业经营战略
所谓依附型企业经营战略，是指中小企业将自己的生产经营和发展与某一个大型企业联系起来，为大企业提供配套服务，成为大企业系列化生产中的一个组成部分，进行专业化生产与开发。这种战略的实质是积极参与生产经营的社会分工与协作。
对于中小企业来说，采用依附型企业经营战略可以获得一系列好处：①可使中小企业背靠大型企业，求得在一定程度上避开市场竞争的压力。②可使中小企业的产品开发和业务较为单一、明确，有利于发挥自己的技术、设备和人力的优势。③可以使中小企业建立起相对稳定的供销渠道．降低经营成本核算。④可以使中小企业借助于大型企业的技术开发实力，以突破中小企业自身在资金、技术、设备、人力、信息等方面的局限性．通过协作关系进行相互促进、协调发展的联合开发。
当然，采用依附型战略也有风险。采用依附战略对中小企业的最大威胁就是丧失生产经营与发展的独立自主权。如果中小企业对大型企业的依赖过深．依附性过强。就很容易被大型企业吃掉；或者，当所依附的大型企业生产经营处于停顿和衰落状态时，中小企业将难以逃脱“城门失火，殃及池鱼”的命运。
因此-选择依附型战略的中小企业．一般应注意掌握好“依附”与自身发展的关系．不能把生存方式理解为发展战略。依附的目的是实现发展．逐步提高自身的专业生产水平和产品开发能力。唯有如此．才能在依附于大企业的环境下又不失去自身发展的主动权。其次．在所依附的大企业发展趋于衰退时，也能够依靠自己的实力建立新的协作关系。转换生存发展战略，另谋生路。
(二)拾遗补缺型企业经营战略
拾遗补缺型战略是指中小企业避开大企业竞争的锋芒。不在市场上就同类产品与大企业展开直接的正面竞争，而是选择大企业所不愿涉足的边缘市场和市场结合部．在市场上大企业竞争的夹缝中求生存，求发展。消费者对产品与服务的需求是多种多样的。生产也是丰富多彩的。在大企业的激烈竞争中，难免有一些经营业务领域的市场规模较小，难以实现大企业所追求的经济规模经营。这就为中小企业发挥拾遗补缺的作用提供了宝贵的市场机会。
(三)联合竞争型企业经营战略
联合竞争型企业经营战略则是根据单个中小企业资金缺少、生产技术水平低，难以利用规模效益等特点而制定的一种企业经营战略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自身的生存与发展．这就是中小企业的联合竞争策略。
z前在我国，认识到联合优越性的中小企业越来越多．联合的范围日益拓宽，不但包括中小企业之间的联合，而且包括中小企业与其他经济实体、科研机构、大专院校的联合。联合方式也日趋完善。不少中小企业联合起来，形成企业群体或企业集团，大大提高了中小企业的竞争力。
(四)密集型企业经营战略
中小企业规模小，资源有限，企业实力较弱的特点．使其难以进行多角化经营以分散经营风险。但是可以集中兵力，通过市场细分．选择能发挥自身优势的小块目标市场．集中兵力．采用密集型战略，进行专业化经营。采用这种战略，对中小企业有两方面的好处：①可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提供规模经济效益，增加收益；②随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品。
采取密集型企业经营战略也有风险。由于目标市场单一或窄小．一旦市场变化．需求下降．特别在强大的竞争者进入同一市场时，将对中小企业带来严重威胁。为了尽量减少经营风险，中小企业在制定密集型战略时，首先要选取目标市场，找到能发挥自己优势的细分市场。其次，提高企业产品开发能力，做好产品更新换代，并积极搞好技术储备．以便于当现有产品在竞争中受到严重威胁时，产品转向，另找生机。
(五)后发企业经营战略
所谓后发企业是指在市场竞争中处于“弱者”地位的中小企业。一般后发企业经营规模小．信息网络不健全，迅速把握市场需要有一定困难；销售网络尚未形成；研究开发实力不雄厚，开拓新领域市场难度大；社会声望不高，集资困难大；生产成本投入比重较大．资本利润率不高。后发企业基本的产品战略是，在市场细分的基础上．以围绕扩大市场占有率为重点，选择有限的目标市场为经营重点，具体有以下几种战略。
1．特种高级品战略
通过对用户需求层次的划分，以满足最高层次需求为目标．在大企业未涉及的小市场上用手工业生产，制造高级工艺品．并坚持性能、技术、质量、服务第一的原则。
2．特殊低价品战略
这种战略一般以产品畅销可以补偿低价格所付代价为前提。以发展市场为目标。不惜暂时牺牲血本，将产品以比竞争对手低的价格投入市场．通过不断扩大市场占有率来降低成本，赚回损失，确保有利的市场基础．并逐步开发系列产品，提高产品等级．牟取高额利润。
3．大众市场战略
后发企业常常利用国际上产业结构调整的机会．瞄准国际市场新出现的空间．利用自己的劳动力等资源优势，引进资金与技术，以国际市场需要为导向，发展外向型经济。这是许多后发企业常用的产品战略之一。
总之，后发企业要立志使自己成为市场竞争的强者，从正确认识自己开始，抓住机会走在市场变化的前头．确定自己的位次．选择正确的产品战略．选择符合企业经营结构的产品．不断扩大市场占有率．提高经营效率。
自学指导
企业经营战略是企业经营管理的重要组成部分。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题．是企业经营思想、经营方针的集中表现．是确定战略规划、计划的基础。本章主要介绍了现代企业经营战略的基本概念．分析了企业的经营战略环境、企业使命与战略目标．阐述了企业总体战略与大中小企业战略。
本章学习的目的：一要掌握现代企业经营战略的基本概念和基本理论；二要具备分析企
业经营战略环境、确定企业使命与战略目标的能力；三要了解并能熟练运用各种战略类型解决企业问题。
复习思考题
什么是企业经营战略?企业经营战略的特征是什么?
什么是企业经营战略环境分析?其主要内容是什么?
战略目标的性质和内容是什么?
分析企业并购战略的利弊?
企业采用稳定型战略的原因是什么?
试述中小企业的特点及战略思想?
