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第三章现代企业经营战略
第一节 现代企业经营战略的基本概念
一、企业经营战略的概念及特征
什么是企业经营战略?企业经营战略可以概括如下：企业经营战略是在商品经济和市场竞争的历史阶段中，企业为了取得竞争优势．谋求长期的生存和稳定发展．在调查预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，以正确的战略思想，根据企业目标．对企业较长时期全局的发展作出的纲要性、方向性的决策。
这个概念反映了企业经营战略的如下特征：
1．全局性
企业经营战略是企业高层领导者主要负责制订的企业经营活动的纲领．而不是具体管理的一般性决策，因而具有全局性。它对企业的各项工作都有着普遍的、权威性的指导作用。
2．长远的目的性
企业经营战略是有关企业长远发展的，为使企业适应未来变化的有目的的决策。它们的目的．不在于维持企业的现状，而在于创造企业的未来。
3．系统性
企业经营战略本身是一个系统．它包括战略思想、战略目标以及总战略和分战略等相互联系的一系列内容。同时．它还处于同行业、国民经济以及世界经济发展等更大的系统之中。
4．竞争性
没有市场竞争．也就没有企业经营战略。企业经营战略总是针对特定的竞争对手制定的。
5．风险性
企业经营战略的重点是决策，但由于外部环境是变化不定的．较难把握。因此，能否把握客观环境变化的规律，作出正确的决策，就带有一定的风险性。
6．特殊性
企业经营战略没有一个统一不变的模式，它总是根据不同企业、不同时期、不同内外部条件制定的。各个企业的经营战略都具有自己的特色。
7．相对稳定性和变动性
企业经营战略建立在对自身客观环境长期发展趋势进行科学分析预测的基础上。它不是急功近利的产物．因而不能朝令夕改，在一定的历史阶段具有相对稳定性。但同时企业经营战略还是动态的，它要随着变化了的主客观条件，尤其是随着外部环境的变化进行扩充、调整和完善。
二、企业经营战略的构成要素
企业经营战略的构成要素一般包括：企业的外部环境、行业环境、企业使命、企业资源运用、企业文化、协同作用等。
1．企业外部环境
企业处在一定社会环境之中，必然会受到社会、经济和政治等因素的影响。环境中各因素都是动态变化的，只是变化有强弱快慢之分。在外部环境中．人口、社会与自然因素的变化相对较弱较慢，而政治、经济、科技与法律因素的变化相对较强较快，因而对企业经营的影响就相对较大且跳跃较大。其中科技因素变化最快最强，它是促进企业产品创新、材料创新、工艺创新、技术创新等的主要动力。环境因素对于一些企业来说是约束、威胁．同时．对另一些企业则是机遇、机会，企业要生存和发展，要健康成长。就必须要研究外部环境，抓住机会．避开威胁。因此，外部环境是企业经营战略必须考虑的要素。
2．企业使命
企业使命是企业组织存在的目的或理由。要求决策者慎重考虑本企业经营活动的性质与经营领域。确定企业使命和经营领域时应考虑：企业从事何种产品(服务)的生产；面向哪些市场；采用何种技术。对于新创办的企业或对企业作重大调整时，首先要确定企业使命和经营领域．这是企业经营战略必须首先考虑到的要素。
3．行业环境
企业要获得竞争优势·最重要的是行业环境。行业环境是企业制定战略必须考虑的重要因素。企业首先要判断该行业是否存在机会，如果存在行业机会．企业接着就要分析行业结构和竞争状态。竞争分析主要分析五种基本竞争因素：现有竞争对手、新加入竞争对手、顾客的讨价还价、供应者讨价还价以及替代产品的威胁等。
4．企业资源运用
企业资源是企业经营战略的构成要素，是现代企业生存发展不可缺少的因素，它体现为企业内在的经营能力。企业资源的多寡、资源质量的高低，对企业经营战略的制订与实施有重要影响。企业在经营中可能面临着很多不同类型的机会．但关键是要挖掘那些企业有能力抓住的机会。没有相应的资源，企业的机会是一句空话。企业所具备的优势使自己适合于抓住某些机会。企业的弱势则使企业丧失另一些机会。因此，在战略制定时，要客观评价企业能够和应该做哪些事，不能够和不应该做哪些事。同时．要充分估计企业某种资源的独特能力，并利用它们去获得企业的竞争优势。这种独特能力即特长，不仅仅表现在此方面做得好，而且要使它超过竞争对手。这就是说，企业不仅要具备绝对优势．而且要具备相对优势。
5．企业文化
每个组织都有自己的信念、价值观和特征等。这些反映在企业的行为上，就形成了企业自己的文化。企业文化使企业具有了特有的形象和个性。例如．有些公司在技术上是开路先锋，引导技术新潮流；有些公司则注重产品质量，品质超群；还有些公司则特别注重社会意识，对满足消费者需求有一种执着的追求等。这些都是企业文化的体现。在文化意识浓厚的公司中．企业文化特征或多或少都会在战略中反映出来，成为重要的战略要素。企业文化对企业经营战略制定和实施起着极为重要的作用。同时．这些与文化有关的价值观念和信念会影响战略决策者的思维，决定企业对外界环境的反应，从而影响企业对战略的选择。
6．协同作用
这是指企业从资源配置、企业使命以及经营领域的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和。一般讲，企业协同作用有投资协同作用、协作协同作用、销售协同作用、管理协同作用等。协同作用的值可以是正值：如1+l=3的效应；但协同作用也会出现负值．例如．当一个企业进入新的行业开展多种经营时，由于新行业的环境条件与过去经营环境截然不同，以往的管理经验发挥不了作用。在这种情况下，管理的协同作用便为负值。从总体看．衡量企业协同作用的方法有两种：一是企业收入一定时，评价由于联合经营而使企业成本下降的情况；二是企业投资一定时．评价由于联合经营而使企业纯收入增加的情况。
第二节企业经营战略环境分析
一、企业经营战略环境分析的概念及作用
(一)企业经营战略环境分析的含义
企业经营战略环境分析．是为制定企业经营战略而对未来外部环境的信息进行搜集、预测、加工处理和研究的工作，是企业确定战略目标、制定战略规划、配置战略资源和组织战略实施的重要依据．也是制定企业经营战略的一个重要环节。有什么样的环境．就有什么样的战略，战略是跟着环境走的．只有情况明．才能决心大；只有知己知彼．才能百战不殆。离开了环境分析．就难以制定出竞争能力较强的、能引导企业走向兴旺发达之路的经营战略。
(二)企业经营战略环境的内容
战略环境是指企业的外部环境和内部条件。外部环境就是企业外部各种影响因素的总称．它包括政治、经济、技术、社会等环境；内部条件就是企业本身的内部条件．它包括资源、技术、成本、管理等方面因素。
企业内外部环境之间有着密切的联系。一方面．企业外部环境对企业内部条件起着制约作用；另一方面，改善企业内部条件．增强企业实力，又将反作用于外部环境。分析企业内外部环境的目的．就是要在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现企业外部环境和内部条件的最佳组合，形成特定的战略。一个企业的战略和它的外部环境及内部条件．这三者之间应当是平衡的。也就是说，企业经营战略既要反映外部环境的要求，又要切合企业的内部条件。旧的平衡被打破了．就要赶快组织新的平衡，成功的战略就要使三者关系在新的情况
二、外部环境的分析
外部环境分析是指为企业制定经营战略而对未来外部环境的信息进行收集、加工处理、预测和研究未来环境的变化趋势所进行的工作。其目的是发现企业未来发展过程中，外部环境所存在的机会和威胁．为制定企业的经营战略奠定基础。
分析外部环境就是要找出外部环境中存在的机会和问题。机会是对企业发展有利的因素．问题是对企业发展不利的因素。分析外部环境的作用是通过分析找到和利用市场机会．采取措施克服存在的问题．使企业的生产经营活动能适应环境的变化。
(一)环境因素
分析企业的外部环境首先要分析对影响企业生存与发展有利害关系的环境因素。环境因素一般分为直接因素和间接因素两大类。
1．直接因素
直接因素又称主体因素，是指对企业的经营发展有利害关系的人群和状况，是企业所从事的经营领域所处的产业环境，展现出企业所经营的产业现况和未来发展的概貌。因此．直接因素的分析实质上是对所从事经营的有关特定产业领域的关键问题的研究。直接因素一般包括市场需求因素、竞争因素、资源因素、分销因素、直接有关的政策和法令等。企业是处在一定产业(行业)领域中进行经营的一就必须对构成和影响该产业领域的环境因素进行研究。当然．也包括对所在地区的环境研究。
2．间接因素
问接因素比之直接因素是属于更大范围的系统领域的因素，一般是指宏观的社会经济系统的因素，这些因素往往通过直接因素反映出来。如人口增加、收入水平的变化常常通过市场需求量和购买力的变化得到反映；有些因素是间接地发生影响，如某一科技发明，会间接地影响某一产业的生产技术的变化；有些虽然可能不立即发生作用．但会发生深远的影响，一般包括宏观经济因素(如国民收入、产业结构、财政、金融、物价等)、政治法律因素(如政治环境、对外关系、国家的法律、方针、政策等)、社会人文因素(如人口数量、人口构成、职业构成、文化、信仰、风俗习惯等)、科技因素(如科技发展水平等)。
(二)环境信息的类型和来源
进行环境分析首先是搜集信息，进行调查研究。
1．环境信息的类型
这里所指的环境信息是指与制定企业经营战略有关的外部环境的文件、数据和经过处理的资料，统称为战略环境信息。其类型有：①政府机关方面的信息。包括政府的有关发展规划、预算、税收政策、货币政策、价格政策、产业政策、汇率政策、对外贸易和技术引进政策、工资政策，以及国民生产总值增长率等。②科学技术方面的信息。包括许可证、专利、工艺革新、新材料、新产品、技术协作等等。③市场方面的信息。包括市场上产品的现在需求和潜在需求，竞争对手的市场占有率和变化，消费者的行为和消费趋向．人口年龄结构及消费特点．地区消费特点．恩格尔系数等等。
2．环境信息的来源
战略环境信息主要来源于个人信息源、文件文献信息源和混合信息源．具体见表3—1、表3—2、表3—3所示
在制定企业经营战略过程中要根据所要分析的环境因素。有目的、有步骤地寻找信息源．搜集有关信息。这是一项重要的基础工作。
(三)战略环境的描述与评价
战略环境分析一般经过三个步骤：
1．辨别环境因素
辨别环境因素就是通过上述的信息收集，找到影响企业经营战略形成相关的重要因素，在各环境因素分析中，都要描述三个问题：①事件。指由于环境因素的变化所发生的重要事情或状况。如强大竞争对手进入．竞争将会更加激烈．质量要求更高。价格可能下降等。②趋势。指事件发生后将会产生的影响和可能发展的路线和方向。如外国产品进入国内领域后，产品的技术标准要提高，按国家标准生产等。③利害关系者。指事件的发生．企业外部能对企业施加影响的个人和团体。如价格变化就会与顾客、批发商等发生关系，他们将会对企业发生什么影响等。
通过对因素变化的描述，对企业经营战略的成效可能发生三种不同的影响：①正的影响，即机会，对企业提供机会，产生有利的影响；②零的影响．即稳定．对企业无大的影响；③负的影响．即风险．对企业形成一定的威胁．产生不利的影响。
辨别环境因素是一项比较复杂的工作，一般是在调查研究的基础上采用定性分析的方法进行，对发生的事件、趋势、利害关系者、影响等予以列举．进行分析，常用专家会议、有关人员会议等进行讨论．提出依据．作出分析，对环境进行描述．称为环境扫描法。
采用环境扫描法，往往把定性分析予以定量化．采用“打分法”。环境因素对企业影响的分数，从一5到+5。一5表示对企业有极强的负影响。0表示没有影响，+5表示有极大的正影响。根据影响程度．从一5到+5之间评定其分值。
2．确定环境因素的重要程度和环境描述
环境因素对企业经营战略成效的影响程度是不同的，因此．在分析中还要确定其影响的重要程度，可以按重要程度排出次序进行研究，也常用“打分法”。一般是从。到5，极端重要的打5分，重要的打3分．不重要的打分。
把重要性分数和上述影响分数相乘就得到一个综合分数，从中测得其机会与风险的程度。这可以用“环境风险与机会描述法”描述，如表3—4所示。
衰3—4环境风险与机会的描述
3．利害关系分析的假设
企业经营战略的确定必然与外部利害关系者，如消费者、竞争者、分销商、供应商、投资者、银行、政府部门、有关社团等发生利害关系．有的是相互有利，起促进作用；有的利益冲突，起阻碍作用。因此．在环境分析中，还要考虑有关的利害关系者所作出的可能反应。包括他们对环境变异所作出的反应和企业经营战略实施时可能作出的反应。如企业采取低成本战略．竞争者可能尽力反击，也可能自行退却；消费者因价格低可能欢迎．也可能误认为是劣质产品而不欢迎，因此．在环境分析中，对重要的利害关系者可能采取的行动．要作出某种假设，为战略制定提供一些基本的设想。对于所作的假设．可按重要性和确定性划分等级，以便研究。一般从0到9分为9级，在重要性方面，9表示非常重要的假设，O表示不重要；在确定性方面。9表示非常肯定的假设(即十分可能发生)，o表示很不确定的假设(即很可能不发生)。把所作假设按其重要性和确定性的程度标记在图上。属于5～9范围的假设．就要认真考虑．如图3—1所示。
二、内部条件的分析
企业内部条件分析，其目的在于掌握企业的内部条件的现状，找出影响企业经营战略形成与成败的关键因素，辨别企业的优势和劣势，适应环境的变化，创造和获得成功的机会．避免或减少可能遇到的风险。
分析企业内部条件，就是要弄清本企业在内部条件上的优势和劣势。分析内部条件的作用是通过分析发挥优势．扬长避短，使企业能有效地使用自己的资源，更好地适应外部环境变化的要求。对企业内部条件上的优势和劣势认识不足．往往会造成战略上的失误。
(一)环境因素
企业内部环境因素．也称企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素，它体现为企业总体的经营能力．如企业的领导指挥能力、协同能力、应变能力、竞争能力、获利能力、开发创新能力等。企业内部环境因素是可控因素，可以经过努力．创造和提高企业能力，也可能由于管理不善而失控和削弱。企业内部环境因素可从不同的角度分为两大类。
1．按构成要素划分
可分为人、财、物、技术、信息等五个方面。①人力资源因素。这是构成企业内部环境中最基本和最具活力的因素。它包括领导人员的素质、管理人员和工程技术人员的素质、生产工人的素质。既包括个人的素质．也包括群体的素质。②资金因素。它反映企业的财力状况，包括所拥有的资本金和公积金，资产负债状况。固定资产和营运资金的状况．企业信贷能力和筹资的能力。③物资因素。它包括两个方面：首先，技术装备的素质，包括现有技术装备的数量、技术性能、技术先进程度、技术磨损程度以及它们之间的构成和配置状况、它的生产效率等等；其次，劳动对象的素质，它包括各种主要原材料、关键零部件和配套件、燃料和动力类物资供应的来源和质量，以及企业本身所拥有的资源状况。④技术工艺因素。这是指企业人员所拥有的工艺技术方法、技术水平和先进程度，以及拥有的专利、专有技术、配方等。⑤信息因素。它包括企业所拥有的科技情报资料、技术档案、销售及用户的资料、市场信息以及信息的构成状况等等。
2．按能力划分
可分为：①经营管理能力．它包括企业的领导能力、协同能力和内部的组织管理能力等，反映企业整个经营机制是否充满生机和活力。②应变能力。这是指产品能否适应市场需求变化的能力．包括多角化经营．产品多样化．产品的质量、价格、信誉、产品寿命周期等等。③竞争能力。这是指同竞争对手相比较所处的优势和劣势。如市场占有率、产品、成本、服务、销售渠道是否具有比竞争对手更为优越的地位和特色。④创新开发能力。这是指开发新产品、采用新技术、新工艺的能力和拥有的条件，如新产品开发的数量、质量和速度，投入市场的时机，新技术采用的程度以及科研开发人员、机构及装备水平等。⑤生产能力。包括原有设计的生产规模、生产率、生产技术条件以及可能采取变更生产能力的策略等等。⑥销售能力。它包括销售网络、销售人员的数量和质量、运储能力、信息反馈以及所应用的促销策略，反映企业是否具有较强的经销力量。⑦获利能力。它体现各种要素、各种能力综合的结果。⑧财务能力。它包括企业的实有资本、资产负债的比例、营运资本的变动状况等。
(二)内部环境的评价
企业内部环境因素的评价，也称为组织内部审计或内部条件分析。内部环境因素的评价常常是把上述按要素和按能力划分的两种分类因素结合进行的。在评价中首先要提出一些带典型性的问题进行回答，根据回答的结果，采用“打分法”进行评价。先要考虑每一项目的比测标准，例如．产品处于寿命周期的成长阶段为最好．销售利润率为25%为最佳等-然后依次划分等级进行评分，常采用l0分制，满分为l0分，最后得出综合分数予以评价。
如表3—5所示．从表中可以看出，该企业内部因素实力为61．4％，可视为61．4分，处于中等水平。其中．产品应变能力、生产能力、获利能力、销售能力较强；经营管理能力和财务能力中等；竞争能力和创新开发能力较弱。可以看出目前实力是比较好的．但后劲还不足，可能影响今后的发展，在战略制定时必须认真考虑和改进。
