（说明：为增强讲座效果，网校特将讲义中的例题答案隐藏。您也可进行重新设置：>> 显示答案　>> 隐藏答案）                                                                                              第四章  组 织                                                                                       第一节  组织结构设计     一、组织结构设计的任务     (一)组织结构的含义     组织结构是描述组织的框架体系。企业的组织结构是全面反映组织内各个要素及其相互关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。     组织结构形式通常被分解为复杂性、正规化和集权化三种成分。     (1)复杂性  是指组织分化的程度。     (2)正规化  是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。     (3)集权化  是指组织决策制定权力的集中程度。     (二)组织设计的任务(11.4论述)     组织结构设计的目的就是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，有效地形成组织的合力，让他们为实现组织的目标而协同努力。     组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。所谓组织结构系统图，就是以树形图形式简明地表示组织内的机构构成及主要职权关系。     职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。     为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：     (1)职务设计与分析      (2)部门划分     (3)层级设计     二、组织设计的影响因素     (一)环境因素     任何组织都存在于一定的环境中，组织的外部环境必然对其内部的结构形式产生影响，这种影响主要表现在以下三个方面。     1．对职务和部门设计的影响     社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。     2．对各部门关系的影响     3．对组织结构总体特征的影响10。4简答     外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，而多变的环境则要求组织结构灵活(称为“柔性的管理系统”)     (二)战略因素     组织结构必须服从组织战略的需要，只有适应战略要求的组织结构，才能为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。     战略发展一般有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段，第二个阶段为地区开拓阶段，第三个阶段为纵向联合发展阶段，第四个阶段为产品多样化阶段，这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与此相适应的产品型组织结构。     战略选择的不同，在两个层面上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各个部门与职务在组织中的重要程度的改变，因此要求各管理职务及部门之间的关系作相应的调整。     (三)技术因素     组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求；经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系。    (四)规模及发展阶段因素     企业初始阶段，其组织层级比较简单。即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层在内的两个简单层级。     这时企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增加，即由简单的两级层级跃升为三或更多级别；此时原先企业的所有者若缺乏必要的知识、信息和管理技术与手段，则很可能放弃企业的经营权和管理权，将企业的管理权通过委托的方式交由专门从事经营管理的经理人管理，这样企业就会相应增加其组织层级。在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调整，如裁员等。     三、组织的职务分析与设计     (一)职务分析     所谓职务分析是指全面收集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该职务所需具备的资格条件等方面所进行的系统分析和研究，并制定出职务说明书和职务规范的过程。     职位是指某员工要完成的一组任务，职务是由许多工作性质、类别、环境相同的职位组成，如秘书就是一个职务。职务描述是指根据职务分析的结果，以书面形式加以描述并整理成文的过程，最终的表现就是职务说明书。职务规范是指任职者承担某职务需达到的任职资格，包括知识、技能、经验、身体健康状况等。     职务分析的内容如下：(11.4简答)     ①对职务所承担的工作任务的分析。     ②对工作职责的分析。     ③对职务关系的分析。     ④对任职者应具有的、起码的知识、技术、能力、经验、身体状况的分析。     ⑤对劳动环境和劳动条件的分析，     职务分析的结果就是形成职务说明书和职务规范(11.4填空)。     职务说明书是以“事”为中心，对职务做出全面、系统、深入地描述；而职务规范是以“人”为中心，解决“什么样的人员才能胜任该职务”的问题。     (二)职务设计     职务设计，是将任务组合起来构成一项完整职务的过程。职务设计的方法有：     1．职务专业化     职务专业化的基本工具就是时间一动作研究，按照职务专业化思路设计出来的职务简单、可靠、安全，包括工作的单调乏味，工人对工作产生厌倦租不满情绪，管理者和工人之间产生隔阂，离职率和缺勤率增高，怠工和工作质量下降等。     2．职务轮换     职务轮换是通过让员工工作多样化，从而避免产生工作厌倦。     3．职务扩大化     职务扩大化是通过增加某职务所完成的不同任务的数量，实现工作多样化。职务扩大化因为只是工作内容水平方向的扩展，不需要员工具备新的技能，因此它并不能改变员工工作的枯燥感觉。     4．职务丰富化     职务丰富化指赋予员工更多的责任、自主权和控制权。     职务丰富化的途径有：①实行任务合并，②建立客户关系，③让员工规划和控制其工作，④建立畅通的反馈渠道，     职务丰富化作为现今职务设计的思想而备受推崇，但职务丰富化也是有限制的：①如果绩效低下不是由于激励不足导致的，而是由于员工技能不够、培训不足或工作环境问题所致，职务丰富化就没有多大意义．②职务丰富化必须在经济上、技术上是可行的。③员工必须愿意接受具有挑战性的工作。     5．工作团队     有管理者的团队，被称为综合性工作团队；没有管理者的团队，被称为自我管理式工作团队     四、组织的部门划分     (一)部门划分的含义    部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门划分又称水平分化，是将组织的任务划分为若干领域，并指派适当成员负责各领域任务的过程。     (二)划分部门的原则     部门划分应遵循分工原则。部门划分的具体原则如下：     1．力求维持最少部门——组织结构要求精简     2．组织结构应具有弹性——组织中的部门应随业务的需要而增减。     3．确保目标的实现——组织的主要职能都必须有相应的部门。     4．各部门职务的任务委派应当平衡，避免忙闲不均     5．检查类职务与业务类职务须分设     (三)部门划分的方法(不包括技能部门化)     1．人数部门化     简单地用人数来划分部门，未考虑其他因素。这是划分部门最简便又最原始的方法，比如军队中划分营、连、排就是用这种方法。     2．时间部门化     如很多企业按早、中、晚三班编制进行作业生产。     3．职能部门化     这是一种最普通的划分部门办法，就是根据业务活动的性质来设立管理部门，即把相同或类似的活动归并在一起，作为一个职能部门。     5．产品部门化     产品部门化就是把某种产品的设计、生产、销售都放在一个部门负责。     6．区域部门化     区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。对于业务分散在不同地区的组织来说，按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。     7．顾客或服务对象部门化     这种方法最大的优点是能满足各类对象的要求，社会效益比较好。     五、组织的层级设计     组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工     (一)管理幅度、管理层次与组织的基本形态     所谓管理幅度(Span of Management)，又称“管理宽度”、“管理跨度”，指的是一名主管人员有效地监督管理的直接下属的人数。所谓管理层次，亦称组织层次，就是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个环节。它与组织规模成正比，组织规模越大，成员越多，则层次越多；而在组织规模一定的前提下，管理幅度和管理层次两者成反比关系，且管理幅度决定管理层次。组织中管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。上层也称最高经营管理层或战略决策层，中层也称为经营管理层，下层也称为执行管理层或操作层。     一般地说，越往上层，决策性和组织性工作越多，需要更多的调查研究和分析思考，因而管理幅度应小些；越往下层，执行性和日常性工作越多，因而管理幅度可以大些。     管理层次和管理幅度的这种反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。     扁平结构，是指在组织规模已定、管理层次较少而管理幅度较大的一种组织结构形态；锥形结构的情况则相反。扁平结构与锥形结构各有利弊：①扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下协调较差，同级间相互沟通联络也较困难。②锥形结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点，但管理层次多。管理层次多使得管理人员和管理成本自然会增加，上下级的意见沟通和交流会受阻，信息“上传下达”不流畅甚至会变形；同时由于管理严密，会影响下级人员的主动性和创造性。因此，一般来说，提高管理效率应尽可能地减少管理层次。     (二)影响管理幅度的因素     影响因素主要有以下几个：     1．工作能力     主管和下级人员的工作能力     2．工作内容     工作内容包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。     3．工作条件     工作条件包括助手的配备情况、信息处理设备的先进程度和工作地点的相近性等。     4．工作环境     工作环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制     六、组织设计的原则     (一)统一指挥原则     所谓统一指挥原则，意思是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。一个下属如果可能同时接受两个上司的指导，而这些上司的指示并不总是保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。如果两位上司的命令相互矛盾，下属便会感到无所适从。     统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥；     (二)管理幅度适当原则     管理幅度适当原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的，管理幅度不能够无限度增加。     (三)权责对等原则     权责是指职权和职责。权责对等原则，是指一定的职权应当与一定的职责相一致。     (四)因事设职与因人设职相结合原则      组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。组织设计的目的就不仅是要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。     (五)柔性经济原则     所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，要实现管理的高效率。