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第二节 干预政策的制订
一、人际过程干预策略
1.调查及馈。
调查反馈的定义为“向群体成员系统地反馈调查数据，其目的是激发对问题的探讨，发觉潜在的解决力案，并激发变革”。理想状态下，通过一系列调查反馈可以得到的结果是，变革将会填补现状与理想状态之间的鸿沟。
2.团队建设。
团队建设是用来提高工作群体的解决问题的能力和有效性的一个过程。当群体遇到单个成员无法解决的问题，或者当成员不能适应外部变革时，群体就会出现机能障碍。一旦群体出现机能障碍，关系就会紧张，成员之间的冲突增多，群体的产出降低，成员更有可能退出。团队建设干预可以用来解决此类问题。
二、技术结构干预策略
技术结构干预旨在改善工作内容、工作方法以及工人之间的关系；通过使用更加有效率的技术来取代无效率的材料、方法、设施、工作流程设计，以及成本较高但却无关紧要的劳动力。在当今竞争激烈的环境中，很多组织都转向了技术结构型的干预策略，以便于增强员工的效率，提高他们的满意度。最普遍的技术结构性干预策略有：工作扩大化、工作内容丰富化和灵活的工作日程。鉴于工作扩大化和工作丰富化在人力资源开发战略中业已叙述，在此只对灵活工作时间做出简要介绍。
灵活工作时间允许员工修改自己的下作时间要求以满足个人需要。两种普遍使用的灵活工作时间干预是压缩工作周和弹性工作时间。压缩工作周就是缩短一周中工作日的天数，一般由五天压缩为4天，而每天丁作10小时，叫做4／10 工作时间。对该计划的研究显示出对员工态度的积极影响，但是其对工作生产率的影响却是复杂的。
弹性工作时间允许员工在特定的工作日中自由决定上下班的时间。在绝大多数的此种时间安排中，每位员工每天必须保证一定的标准工作时间，而所有员工在每天的核心时间段内必须工作，在核心时间的两头通常分别为4个小时，员工可以决定什么时候开始工作和什么时候结束。有研究综述显示，弹性工作时间与多项因素有正相关关系，包括组织依附、出勤率、绩效、压力，以及工作以外的满意度和态度。弹性工作时间对工作态度的影响最为强烈。
三、社会技术系统干预策略
社会技术系统干预策略关注的是组织的结构化需求与社会需求的整合，包括如下三种：
1．质量圈（名词）。
质量圈方法是使员工参与有意义的工作决策，包括但不局限于解决与工作相关的问题。伯驰和斯潘格研究发现，质量圈之所以是有效的员工开发工具，主要是因为员工感知到他们的参与是得到认同的一种方式。为了使质量圈干预策略有效，研究者必须对以下几项达成共识，即对协调者、群体领导和群体成员的全面的培训；高层和巾层管理者的积极支持；拥有良好沟通技巧的监管者；如有可能，要包括工会的存在。
2.全面质量管理（名词）。
全面质量管理是指“从顾客的角度出发，关注与全体员工持续工作改进的一系列观点和工具。”在戴明、尤瑞恩、克罗斯比等人研究的基础上，全面质量管理寻求的是使每一个员工都承担起持续质量改进的责任。全面质量管理通常会涉及员工工作方式的巨大变化。
绝大多数全面质量管理的干预政策涉及5个部分——高层管理者的完全承诺、质量标准和衡量校标、员工培训、沟通和奖励、认同和庆祝。要注意的是，全面质量管理是个参与性的过程，每个人的参与程度并不总是相同的，其中的团队通常足被激励参与问题解决过程，但是他们并没有权利去实施变革。此点也是其与下面将要介绍的白我管理团队的重要区别。
3.自我管理团队。
自我管理团队是一个正式群体，其群体成员之间相互依赖，并且拥有调整团队行为的自主权。尽管绝大多数的自我管理团队被设计出来是要满足组织的特定需求，但是，它们之间还足存在一些共同特征的，包括：团队成员之间是相且依赖的；成员对工作任务、工作方法、工作进度等有自由决定的权利；团队成员拥有多种不同的技能来完成任务；团队接受绩效反馈等。
四、组织转型策略（选择）
1.文化变革。
组织文化被定义为由共同的价值观、信念和规范组成的一个系统，组织用它来解释环境中的要素，并用它来指导各种行为。组织文化不是能够在使命说明书和企业政策守则中发现的东西。组织文化干预并不只是涉及简单的革新陈述价值观念、信念或规则，并将他们传达给个体。文化变革是一个用其他思维方式替代现行方式的复杂过程。例如，如果组织想要变成多文化的，它必须对现有的组织形式作出一些基本变革，组织将采用一系列新的、无论是在组织内部还是外部都司以影响员工个体与他人关系的价值观。
2.战略变革。
战略性变革的定义为：对需要进行系统性变革的组织目的或使命进行根本性变革。系统性变革有三个维度一一规模、深度和范围。变革的规模是指变革所影响到的员工数目。变革的深度是指变革在多大程度上可以涉及有限的结构化变革或组织的核心价值观。变革的范围指组织中变革所直接影响到的职能部门或官僚层级的数目。
3.学习型组织。
学习型组织是指在该组织中，“每个人致力于确认并解决问题，使得组织能够持续地尝试，以提高其能力。”学习至少可以在三个不同层次展开：单循环学习，强渊确认问题然后采取纠正行动；双循环学习，强调理解导致某一特定问题产生的基本假设和核心价值观，并有去改变它们的意愿；冉学习，是在学习过程中发生的，通过改善组织进行单循环和双循环的方式来学习。由于员工被教会如何发现并纠正问题，所以单循环学习在持续改进项目中是非常常见的。双循环学习足对员工的学习方式进行根本性的改变，因为它改变了关于员工如何工作的基本假设和核心价值观。再学习是学习的最高层次，它主要是指学会怎样学习。
4.高绩效工作系统。
高绩效工作系统是从企业持续改进所获得的经验中产生的另一种方法。在玛莎．吉法特看来，高绩效工作系统的干预政策具有一些共同的特征，包括“自我管理团队、质量圈、扁平化的组织结构、新的弹性技术、创新型的薪酬计划、增加培训和持续改进”。
