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第二节 绩效考核的程序和方法
一、绩效考核的程序
绩效考核工作大致要按照以下步骤和程序进行：制订考核计划，确定考核标准，选择考核方法，收集分析数据资料，评定考核结果及对考核结果的反馈运用。
1．制订绩效考核计划。
为了保证绩效考核能有效和顺利进行，首先应根据绩效考核的目的和要求制订考核计划，选择考核的对象，确定考核内容，制订考核的标准和选择考核方法，选择参评人员和安排考核时间等。
不同的考核目的、考核对象和考核内容，其评价时间也不同。如一个人的思想觉悟及工作能力在短时期内不会改变，考核时间应长一些，一般是一年一次；对于工作业绩变化较快的岗位(如生产、销售等)，考核时间应短一些，一般是一月一次；而像专业技术人员、管理人员，其工作业绩短期内不会见效，考核期应长一些，以一年一次为好。
2.确定绩效考核标准。
绩效考核的标准是评价员工的尺度，考核标准可以分为绝对标准、相对标准、客观标准三类。
(1)绝对标准的考核重点是以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。
(2)相对标准，指将员工的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被考核者按某种指标值作顺序排名，或将被考核者归人先前决定的等级内，再加以排名。
(3)客观标准，指考核者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助考核者作评价。
3．选择考核方法。
确定了考核目的、考核对象、考拔内容及考核标准以后，就要选择相应的考核方法。绩效考核的方法很多，每种方法都有其优缺点和适用范围，因此，在实际工作中，应根据具体的考评要求有针对性地加以选择。具体的考核方法将在后面的内容中具体阐述。
4.分析数据资料和评定考核结果。
根据考核的目的、标准和方法，对所收集到的数据资料进行分析、处理、综合。
5.绩效考核结果的反馈运用。
得到考核结果并不意味着绩效考核工作的结束，在该过程中获得的大量信息可以运用到企业各项管理活动中。
二、绩效考核的方法
1.排序法。
排序法是依据某一考核维度，如工作质量、工作态度或者员工的总体绩效，将被考核者从最好到最差依次进行排序。排序考核法一般分为简单排序、交替排序和平均比较三种类型。
(1)简单排序法就是考核者将所有被考核的员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
(2)交替排序法就是考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最劣者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到全部排完为止。
(3)平均比较法将每个员工的工作业绩与其他员工的工作业绩进行简单的比较，获得有利的对比结果最多的员工，就在绩效考核中被排在最高的位置上。
排序法最大的优点是简单易行，省时省力，它强迫考核者对不同被考核者的绩效水平进行区分，便于得出一种强制的等级次序，同时也有利于避免过宽过严，特别是误区的出现。其缺点在于：第一由于没有具体的考核指标，只有在被考核者之间进行比较，若两个人的绩效水平相近，就很难确定正确的排列顺序。第二，这种方法的主观性太强。第三，这种方法确定的排列顺序不能给被考核者提供政进建议和措施。
2．关键事件法。
对部门的效益产生积极的或消极的重大影响的事件被称为关键事件。这种方法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核评价。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极的还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来。然后在每6个月左右的时间里，管理人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。
关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充，因为它具有三个优点：(1)帮助确认考评者的长处和不足，为考核结果提供事实依据，使考核结果真实可信。(2)避免考核中存在的近期效应，也就是说依据员工在最近一段时间的表现来确定其绩效的好坏。因为关键事件总是在很长的一段时间积累起来的。(3)在对员工提供反馈的时候，不但因为有具体的事实使被评估者更容易接受，而且也町以在绩效面谈时，有针对性地提出改进的意见。表11-1是用关键事件法对打字员打字的质量进行绩效考核的考核表。
但是其缺点在于：(1)需要花费大量的时间去搜集那些关键事件，需要进行长朝的认真观察，了解员工的工作行为并加以概括和分类，操作过程比较长，成本比较高。(2)缺乏横向或纵向的比较，主观随意性比较大，对于人力资源管理决策的参考性可能较差。(3)局限于对工作绩效显著有效或无效的事件，这就遗漏了平均绩效水平。所以，利用关键事件法，对中等平均绩效的员工就很少涉及，而这部分员工一般是企业的主体。
3．配对比较法。
配对比较法也可以叫做两两比较法或对偶比较法，是一种较为细化和有效的方法，本质上也是排序法的一种。这种方法需要将每个被考核者的绩效同小组或部门中所有其他被考核者分别相比较，获得有利的对比结果最多的被评估者被排列最高位置，依次类推。
配对比较法的优点是方便简洁，判断范围小、准确度高。但是，当人数太多时，工作量就会变得很大，并且评估人很难对所有人的表现有充分的了解，两两之间相比较的优劣往往有很大的偶然性，这就大大地降低了评估的意义。
4．量表评等法。
量表评等法是应用最广泛的绩效考核法。量表评等通常包括几项有关的考核项目，如评估中级管理人员的工作实绩时，制订的考核项目一般有：政策水平责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分与权数相加，即得出每项的绩效评分。
5．行为锚定等级评价法。
行为锚定等级评价法将关键事件法和量化等级评价法结合起来，其目的在于通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别差劣绩效的叙述加以等级性量化，实现以上两种方法优点的结合。这种方法为每一个绩效指标都设计出一个等级评价量表，表上每一个等级的绩效均通过对工作中某一关键事件(特别优良或差劣)的客观描述性说明来加以界定(即所谓锚定)，将关键事件的叙述加以量化。
6．行为观察量表法。
行为观察量表法也成为行为评价法、行为观察量表评价法，是在关键事件法的基础上发展起来的。它是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的标单。它与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。
7.强制分布法。
为了区分真正优秀的员工，可以使用强制分布的方法，对各个等级的人数比例做出限制。这种方法的假设是，所有小组都有优秀、一般、较差的员工分布。具体到各个部门，比例可以有一定的浮动。为实现需要，确定按照怎样的等级将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合。强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员的个人绩效来将他们进行归类。当部门员T人数比较少时，可以将同一机构中的几个部门捆绑在一起进行绩效评价。
8.评价中心法。
评价中心法常常被用在甄选和晋升决策中，但是，它也是一种很好的衡量绩效的方法。在评价中心中，雇员需要完成大量的模拟任务，观察者对其在完成任务的过程中所表现出来的行为进行观察，然后评价他们作为一名管理者所具有的相关技能或潜力。
9．目标管理法。
目标管理方法实质上是，种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
目标管理法的实施步骤是：(1)确定组织目标。(2)确定部门目标。(3)对预定成果的界定。(4)工作绩效评价。(5)提供反馈。
目标管理法的优点在于：(1)目标管理使得组织各级主管及成员都明确组织的总目标、组织的结构体系。(2)目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。(3)目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。它的局限性主要体现于以下几个方面：(1)目标管理过程中往往沟通不足。(2)目标的短期性。(3)片面关注财务指标。(4)目标管理法比较费时间。
10.360度考核法（名词）。
所谓“360度考核”，就是指全方位的考核，即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果而得出的最终评价，如图11—2所示。360度考核有利于使各类评价者优势互补，得出较为公正的结果。但是实践证明，360度考核只有在那些开放程度高、员工参与意识强的企业中才能取得理想的效果，否则，同样可能存在走形式的现象。
据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在使用不同形式的360度考核，比如IBM、摩托岁拉、摩根上坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度考核用于人力资源管理和开发。
360度考评法反馈体系的优点是：(1)全方位、多角度，并且实行匿名考核，使考评者能够比较客观地进行评价。(2)自我发展意识增强，多角度的反馈，使员工得到充分的反馈信息，具有极大的说服力，可以帮助员工正确地调整自我认知和自我行为，增强自我发展意识。但也存在着明显的不足，主要有：(1)范围广、成本高。(2)评价参照标准不确定，偏向关注一般特质而不是特定工作行为。(3)评价以个体记忆为基础，不能真实反映被考评者过去的工作行为。
