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第二节 西方激励理论简介及运用
一、内容型激励理论
最为典型的内容型激励理论包括马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、奥德费的“ERG理论”、麦克利兰的“成就激励理论”（选择）。
1．马斯洛需求层次理论。
美国著名心理学家马斯洛(Abraham .H•Maslow)1943年在《需求层次论》中把人类纷繁复杂的需要从低到高依次分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。1954年在其出版的《激励与人格》一书中，马斯洛又对这个理论作了进一步的发展和完善，把人的需要分为七个层次；生理需求、安全需求、社会需求、求知需求、求美需求、尊重需求和自我实现需求。
该理论主要认为个体一般有由低到高的五种需求：
(1)生理需求：生理需求作为个体最低层次的需要，是维持体内生理平衡及机体生存的最原始的、最基本的需要，如对淡水、氧气、食物等与生存有关物质的需要，是推动人们行为的最初动力。在工作中，可能会反映在员工对基本工作条件的关心，比如适宜的温度、清洁的空气。当这种需要得不到满足的时候，它就变得尤为重要。马斯洛认为只有当这些最基本的需求可以维持生命所必需的时候，其他需要才能成为新的激励因素。
(2)安全需求：指人们寻求自我保护、免受生理与心理侵害的一类需要，其满足可使人安心工作、生产、生活愉快。在工作中，员工的这种需求可以表现为对安全的丁作条件和工作保障的关注。包括经济安全，希望对医疗、养老及人身意外有保障；职业安全，希望不要失业，希望对不确定的将来有保障；社会安全，希望免于天灾人祸或战争威胁；劳动安全，希望工作安全，不出工伤事故；心理安全，希望摆脱严厉的监督，免于不公平的待遇等。
(3)社交需求：又被称为爱和归属需要，由个体得到别人的接受、友谊和爱的需要组成。人自有其社会属性，当人们的生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就成为其行动的主要动因。例如希望上下级、同事之间和睦相处，关系融洽，彼此信任和友爱；社交的欲望，希望得到别人的尊重与认同一被群体接受，并为成为其中一员而感到自豪；希望遭遇不幸时能得到他人的安慰和帮助．离群独居会感到悲哀和痛苦。社交需求与人们的个性特征、生活经历、家庭背景、教育状况、民族文化、宗教信仰之间有不可分割的联系。
(4)尊重需求：尊重需求不仅包括自我尊重和对别人的尊重，还包括别人对自己的尊重，因此一般可以分为三种：一是与自尊有关的需要，如自尊心、自信心、自我成长，这是一种自慰感；二是与他人尊重有关的需要，如威望、名誉、知名度，这是一种荣誉感；三是优越感和权利欲。尊重需要的满足会导致人们的自信情感，使人感到有力量、有能力，可以在社会上大有作为。反之，一旦遭遇挫折，个体就会产生自卑、弱小，令人丧失信心。
(5)自我实现需求：自我吏现需求是个体最高层次的需求，这种需求要求最充分地发挥人的潜能，实现个人的目标、理想或抱负。这种需求主要表现在胜任感和成就感，即追求卓越、喜欢主动承担具有挑战性和创造性的丁作并出色完成。在组织中，可能表现为员工期望得到挑战能力技术，可以使用创新思维方法的工作任务。
2．赫菠伯格双因素理论。（简答）
美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格(Fredrlck Herzberg)首次在1959年提出双因素理论，并在以后的工作中对该理论进行了不断地补充和发展。20世纪50年代末，赫茨伯格及其同事在匹兹堡地区对11个工商业机构中，对200多名工程师和会计师进行了丁作满意度的问卷调查，问卷设计“在什么情况下你对工作特别满意”、“什么情况下你对工作特别不满意”，要求人们详细回答。从经过分类的回答中总结出人们对工作满意的回答与工作不满意的回答是不同的。某砦因素总是与工作不满意度有关。而某些因素则是与工作满意度有关。他把前者成为保健因素(Hygiene Factors)，后者成为激励因素(Satisfiers)。根据上述的调查，赫茨伯格提出了他的“激励--保健因素理论”，又称“双因素理论”。
赫茨伯格认为传统的“满意一不满意”的观念是不确切的，认为“满意”的对立面应该是“没有满意”而不是“不满意”，“不满意”的对立面应该是“没有不满意”而不是“满意”。他认为，具有激励因素，就会产生满意；而没有激励因素，则没有满意，也没有不满意。而具有保健因素，不会产生不满意，但没有满意；而没有保健因素，则会产生不满意。双因素理论在管理领域的启示主要体现在以下5个方面：
第一，管理者在管理过程中，要对两类因素区别对待。要注意具备必要的保健因素才能使员工不致产生不满情绪，但不能只顾及保健因素，而应该在其基础上，应用激励因素去激发员工的工作热情，使之努力工作。第二，这一理论提出调动员丁积极性的新途径——工作本身产生的激励因素。其激发出的积极性对工作的推动会起更本质、更自觉、更持久的作用。第三，在众多因素中，“成就”和“社会认可与赞赏”有比较大的激励作用。工资收入和奖金不仅是人们生理保障的条件，而且具有很大的心理意义。如果奖金不与个人成就、工作相结合，就不会有多大的激励意义，而仅仅是一个保健因素。第四，工作丰富化，即垂直工作加重和水平工作加重，满足员工高层次的需求。第五，考虑员工的个体差异设计工作，满足员工的内在需求。当一个人觉得通过自身的努力完成了他认为有价值的事情时，他就会感到高层次的满足。
3．奥尔德弗的存在关系成长(ERG)理论。
美国心理学家克雷顿•奥尔德弗(Clayton Alderfer)，在对大量工人进行研究后，对马斯洛的需求层次理论进行了修订，在其1972年的《生存、关系以及成长：人在组织环境发展中的需要》等著作中指出，人的需要可以分为三种，即生存需要(Existence)、关系或交往需要(Relatedness)以及成长需要(Growth)。因为这三个词的第一个字母分别为E、R、G，因此称之为ERG理论。他拓展和改进了马斯洛需要理论，试图建立一个与组织情景有关的人类需要概念。他认为需要的类型可以概括为三个更为一般的类型：
(1)存在：包括全部的生理需要和物质需要，组织中的报酬，对工作环境和条件的基本要求等也包括在其中，相当于马斯洛的生理需求和某些安全需求。只有这一层次的需要得到满足后，才能转而谈及其他方面的需要。
(2)关系：人与人之间的相互关系、联系(社会关系)的需要，包括工作场所中上下级、同事、个人、群体等人际关系。类似于需求层次论中的部分安全需要，全部社会需要与部分尊重的需要。
(3)成长：一种要求得到提高与发展的内在欲望，人不仅要求充分发挥个人潜能，有所作为和成就，而且还有开发新能力的需要。
4.麦克利兰的成就需要理论（选择）。
美国心理学家及行为学家戴维•麦克利兰(David McClelland)经过大量调研和实验，尤其是对企业家的成就激励进行了广泛的研究之后，提出了组织中为充分了解激励则必须知道以下四种需要：成就需要、权力需要、归属需要和自主需要。他认为个体，尤其是在其早期生活中各种经验教训，从一个社会文化中获得某种需要。一旦获得了需要，这些需要可以看作是个人倾向，它们影响着人们知觉工作条件的方式和他们对目标的追求。
(1)权力需要。权力需要是指影响和控制其他人的欲望，使得别人的行为与在其他条件下有所不同，是控制环境、影响他人行为和对他人负责的需要。麦克利兰认为有高权利需要的人有指导和控制他人的欲望，并关心维持领导服从分析。研究证据认为有高权利需要的人常表现出健谈、善辩等特点，并倾向于高业绩、管理职位、较高的出席率和被别人评价为有良好的领导能力。相对于其他两类需要，权力需要是决定管理者取得成功的最重要因素。
(2)归属需要。归属需要就是与别人建立良好的人际关系，希望得到别人接纳、尊重和友谊的需要，建立友好和亲密的人际关系，这种需要成为保持社会交往、维持和谐人际关系的重要条件之一。有高度归属需要的人通常从受到别人喜爱中得到乐趣，并往往避免被社会集体所排斥而带来痛苦。作为个人，他们既能关心并维护融洽的社会关系，欣赏亲密友好和理解的乐趣；也能随时抚慰和帮助处境困难的人，并且乐意同别人友好交往。高归属需要的人喜欢与别人一起工作，倾向于从事人际接触较多的工作，如销售、公共关系和咨询。
(3)成就需要。成就需要是一个人追求卓越，力争在竞争中取胜的内驱力，这种内驱力对人的行为起着主导作用和影响。麦克利兰把成就动机定义为“对杰出标准的挑战行为”，认为高成就个体的特征主要表现在：为了完成任务或解决问题，有强烈愿望去主动承担个人责任；倾向于设置难度适中的成功目标和承担适当的风险；专注于完成任务并希望得到具体任务的绩效反馈。
(4)自主需要。自主需要是一种独立的欲望。高自主需要的人希望独立工作，能够自主控制他们自己的工作环境，不希望受到大量规章或程序的妨碍。高自主需要的人不倾向于对组织目标和日的承诺，除非允许他们参与决策、制订自己的任务，否则他们不会努力工作，并且不会响应尊重群体规范的外部压力。
二、过程型激励理论
期望理论、强化理论和目标设置理论是三种较为典型的过程型激励理论。
1.期望理论，
最早的期望理论主要来自于先驱心理学家勒温(K.lewin)和托尔曼(E.Tolman)的认知概念．以及经典经济理论中选择行为和效用的概念，第一个将期望理论运用于激励并将其公式化的是美国心理学家维克托•弗鲁姆(V.HVroom)，试图通过考察人们的努力行动与所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为获得最终的奖酬目标理论。他于l964年出版的《工作与激励》书中提出了一个更加复杂的期望理论，该理论假设个体为其工作行为作出有意识的理性选择，人们在行动之前总是在计算得到与付出之间的差额，一种行为倾向的强度取决于其所追求目标的价值或吸引力与其实现的可能性，即期望与效价是实现行为动机的两个因素。将动机(需求、动力和渴望)与行为联系在一起。帮助了解决策过程，还试图将决策的过程公式化和模式化。用公式表示即为：
M = V×E，即激励力=效价×期望值
M(Motivation)——动机水平，也即激励力量，指个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。
V(Valence)——效价，又被称为感知价值，是指个人对自己所要采取的行动将会达到的某一成果或目标的偏爱程度，是个体对这一成果或目标之有用性的主观估计。当个人对达到某种目标漠不关心时，效价值为零；当个人宁可不要出现这种结果时，效价为负值；当个人希望达到该预期结果时，效价为正值；当个人强烈期待山现预期结果时，效价值就很高。总之，只有在效价值大于零时，个体才会有一定的动力。效价值越高，动力越大。
E(Expectance)——期望值。义称期望概率，指个人根据经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计，以概率表示。人们都相信付出一定的努力，必定会获得一定的绩效。因此，一个人对达到某种结果，可以估计几种期望值，期望值的变动范围一般为O～1之间。
2．目标设置理论。
20世纪60年代东，管理学家兼心理学家爱德华•洛克(Edwin Locke)教授提出了目标设置理论。基本观点为：一旦员工有了一个具有挑战性的目标，员工就会向着目标努力，获得工作绩效；组织根据绩效给员工相应的内在和外在奖励，从而最终决定了员工的满意度．满意度作为一种结果反过来影响员工新的目标设置。
目标设置理论的内容主要有如下几点：
(1)具体的目标具有强烈的内在激励作用。在其他条件相等的情况下，具体目标的激励与没有目标或只有笼统的目标相比，拥有具体的目标使人产生的激励力更大，工作会做得更好。例如，一个员工决定将自己的劳动定额提高20％时，他就会以这种具体的可执行的目标为导向，努力工作来实现目标。
(2)具有挑战性的目标会产生更大的激励作用。在能力和目标的可接受性等因素保持不变的情况下，目标越难实现，绩效水平越高。一旦员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现，除非由于客观原因而被迫降低甚至放弃目标。
(3)及时有效的反馈能够带来更高的绩效。反馈能帮助人们认清他们所做的和将要做的之间的差距，用客观的反馈来引导行为，不断地进行自我激励，人们可以做得更好。
另外，目标设置过程中有几个因素特别重要：
(1)目标的难度。目标应当既具有挑战性而又能达到。研究表明，有一定难度的目标比唾手可得的目标更能激发人的工作行为，达到更好的工作绩效。但目标的难度必须适中，过于困难、无法达到的目标会使人受挫、丧失信心。在这种情况下，工作绩效甚至会低于容易达成的目标下的工作绩效。
(2)高度的自我效能感。个体对他能胜任一项工作的信心越高，对自己完成任务的能力就越有信心，在困难面前就越有接受挑战的勇气，面对消极反馈的反应不是气馁，而是加倍努力。
(3)目标清晰度。具体的目标比一般的含混不清的目标更能激发人的行为，提高绩效。
(4)强调独立性的文化背景。目标设置理论受到文化限制，不同企业的员工对独立性和对不确定性的规避等方面有不同的理解，因此在一些独立性文化很高的企业，对不确定性规避的程度较低，则能够更好地理解目标设置理论并有效地运用；反之，目标设置理论则难以奏效。
(5)反馈。反馈是目标设置与个体对目标绩效反应之间的一种动力过程。反馈的效果取决于一系列因素：反馈的次数和时间，反馈的信息具有肯定的性质还是否定的性质(一般来说，肯定性质的反馈更有效)，反馈的信息是否具体，反馈与设置目标的联系程度，接受反馈者的个别差异等。
(6)个人参与。个人参与设置目标往往比别人为他设置的目标更为有效。
3．强化理论。
强化理论是由美国心理学家斯金纳(B．F．Skinnner)从动物试验中得到并提出的。1938年，斯金纳发表了《有机体的行为》一书，在巴甫洛夫条件反射理论的基础上，提出一种新的激励理论，即强化理论。该理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。由于人的行为后果对其行为会发生反作用，人们可通过影响行为后果的办法来修正或改变行为。这就是“强化”的概念，凡是能影响行为后果的刺激物均称为“强化物”。
斯金纳认为，对人的行为进行改变有三种类型和方法，即积极强化、消极强化和消退。
(1)积极强化，又称正强化，指当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来义成为推动人们趋向或重复此种行为的力量。在管理上，积极强化就是利用奖励来增加那些组织上需要的行为，从而强化这种行为。积极强化的形式多种多样，如表扬、赞赏、晋升、授予名誉、授予责任和权力、增加工资、奖金和奖品等。
(2)消极强化，又称负强化，指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定或惩罚，使之减弱或消退，以防止类似的行为再度发生。在人力资源管理之中，消极强化是指员工努力工作或改变某种行为，目的是避免受到组织的批评或消极看法等不愉快的行为结果。惩罚是消极强化的另一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段(如批评、行政处分、经济处罚等)给人带来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。但应慎重使用惩罚方式，虽然惩罚可以在短期内改变一个人的不良行为，但过多惩罚会给一个人的长期行为带来负面影响。
(3)消退，指对原先可接受的某种行为强化的撤销，由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。在人力资源管理中，如果组织对员工的积极行为视而不见，即员工的积极行为得不到强化时，这种行为便倾向于逐渐消失。
积极强化是用于加强所期望的个人行为，消极强化和消退则在于减少和消除不期望发生的行为。这三种类型的强化相互联系、相互补充，构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。
强化理论较多地强调外部环境因素或刺激对行为的影响，忽略了人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，带有机械论的色彩。
但强化理论的一些做法对企业人力资源管理实践具有重要指导意义（简答）：
首先，组织应该密切关注员工的行为，了解员工的个性差异和行为差异，注意到不同性别、年龄、职位和教育背景的员工的不同需要和行为。对待员工要慎重地使用各种强化方式，从强化的内容上应以积极强化为主；尽量避免使用惩罚这种强化，因为过多地使用惩罚，会有许多不同的副作用，比如员工会产生挫折感和对管理人员的畏惧心理，士气低落，从而缺勤率和离职率增加。
其次，通过制订有效的人力资源管理政策和培训措施，对人的行为进行有目的、有计划的训练，通过不断的强化和改变，使员工的个人行为和组织目标密切结合起来。
再者，人力资源管理者还可以营造一定的企业文化，促使员工主动将强化理论用于对自己行为的管理，即自我管理，通过观察自己的行为，将自己的行为与标准进行对照，当行为达到标准时进行自我奖励。
三、状态型激励理论
1．公平理论。
公平理论，也称社会比较理论，由美国北卡罗来那大学行为学教授塔希斯•亚当斯(J Stancy Adams)于1956年提出。它是在比较中探讨个人作出的贡献与所取得的报酬之间的比值是否平衡的理论，主要研究利益分配(特别是工资报酬分配)的合理性、公平性对员工积极性的影响。
该理论的基本思想是个体要求公正评价、公平对待（选择）。在组织内部，个体感到组织给予的报酬，如工资、奖金、晋升等是根据个人的能力、付出的努力、知识经验及绩效等投人的比较而合理分配的。公平理论指出，个体不仅受其绝对报酬、投入比的影响，而且受到其相对报酬／投入比(自己的报酬与投人之比和他人的报酬与投人之比的比较)的影响。
从公平理论的产生和内容来看，该理论主要着眼于分配公平，即个体间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，最近对公平理论的研究认为程序公平，即用来确定报酬分配的程序的公平也是值得考虑的重要因素。有的研究表明，虽然分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，但是，程序公平更容易影响员工对组织的承诺、对上司的信任以及其流动意向。所以，管理者需要考虑分配决策的过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取措施以增加程序公平感，这样即使员工对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。
从人力资源管理的角度来看，公平作为一种主观感受，对于员工的心理和行为都有深刻的影响。作为管理者应该重视和了解员工的公平感的存在，注意了解员工在哪些方面寻求公平，从而对症下药；要客观分析产生不公平感的原因；建立奖惩分明的制度，改进金钱回报和分配方法，奖勤罚懒，奖优罚劣；实行量化管理，增加透明度，让员工心服口服；加强员工教育，纠正员工错误的比较观。
2．挫折理论。
挫折，是指个体从事有目的的活动，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状态。挫折是社会生活和工作中普遍存在的现象，但挫折后的心理和行为反应却有很大的不同。挫折理论就是研究挫折后的心理、行为反应的理论。
挫折理论中比较有影响的是1939年由美国耶鲁大学心理学家J．多拉德和N•米勒等5人在《挫折与攻击》一书中提出的挫折攻击假说，他们认为挫折与攻击行为之间具有一种内在的因果关系：挫折导致某种形式的攻击行为，攻击行为的产生总是以某种形式的挫折存在为先决条件。该假说将挫折定义为“目标反应的受阻”。至于挫折在多大程度上引起攻击行为，则取决于以下4个因素：反映受阻引起的驱力水平；挫折的程度；挫折的累积效应；攻击反应析可能受到的惩罚程度。
我们研究挫折的原因及其心理和行为反应的目的，是为了帮助遭受挫折者战胜挫折，克服因挫折而带来的消极后果。在管理中，可采用以下几种方法：
(1)提高员工个体的挫折容忍力。其关键在于提高员工的自信心，为此，管理者要倾听他们的意见，深人了解他们的情绪和需要，消除人际隔阂。同时要适当分配给他们一定的工作任务，信任和鼓励他们，并帮助他们克服困难，完成任务。
(2)帮助受挫者分析挫折的原因。为此，要善于深人群众，了解员工个人、人际关系和工作环境等方面的情况，找到了挫折的原因后，采取针对性措施，尽快消除消极影响。
(3)采取宽容的态度，理解和关心受挫的员工。个人受挫后，最需要别人的宽容、关怀和帮助，让他们感受到集体的温暖，有利于他们克服挫折感，重新振作，投身于丁作。
(4)采取心理咨询和心理疗法。该方法让受挫者把长期积郁于心中的烦恼倾诉出来，帮助他们树立正确的挫折观，更加全面地认识自己，修订不切实际的目标，等等。
四、综合激励理论
综合激励理论是试图将各种激励理论归纳起来，克服各激励理论的片面性，系统地解释人的行为激励过程。主要有勒温的早期综合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论。
1.勒温的早期综合激励理论。
最早期的综合激励理论是由心理学家勒温(Lewin)提出来的，称作场动力理论。
2．波特和劳勒的综合激励理论。
该理论是美国学者L.w.波特(L.W Porter)和E.E.劳勒(E E Lawler)在弗鲁姆期望理论的基础上，将行为主义激励论的外在激励和认识派激励论的内在激励相结合，于l968年提出的一种综合性激励理论，含有努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满足等变量。
这一模式表明，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效，绩效导致满足。它主要包括以下几个变量：（选择）
(1)努力程度。它指个人所受到的激励程度和所发挥出来的能力，它的大小综合取决于个人对某项奖酬(如工资、奖金、提升、认可、友谊、某种荣誉等)价值的主观看法，以及个人对努力将导致这一奖酬可能性(概率)的主观估计。其中，奖酬对个人的价值因人而异，取决于它对个人的吸引力。而个人每次行动最终得到的满足，又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬价值的估计。同时，个人对努力可能导致奖酬概率的主观估计又受上一次工作绩效的影响。
(2)工作绩效。即员工的工作表现和实际成果，不仅取决于个人所做出的努力程度，而且也有赖于一个人的能力与素质，以及对自己所承担角色的理解程度(包括对组织目标、所要求的活动、与任务有关的各种因素的认识程度等)。
(3)奖酬。是绩效所导致的各种奖励和报酬，包括内在奖酬和外在奖酬，它们和员工主观上感受到的公平感一起影响着个体的满足感。一般而言，内在奖酬更能得到真正的满足，并与工作绩效密切相关。此外，公平感也受个人对工作绩效的自我评价的影响。
(4)满足感。满足感是个人实现某项预期目标或完成某些预定任务时所体验到的满意感。它们在于所获得的奖酬与其期望获得结果的一致性，它是一种态度、一种内在的认知状态，足各种内在因素(如潜在的责任感、胜任感、成就感等)的总和。
3．豪斯的综合激励模式。
美国学者罗伯特•豪斯提出的综合激励模式，也称激励力量理论，与波特和劳勒激励模式一样，也是在期望理论的基础上产生的。它企图把内外激励因素都归纳进去，以综合和完善期望理论。其激励公式表示为：
激励力量=内在机理+完成激励+结果激励
