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第三节 员工培训的组织和实施
一、培训的系统模型
员工培训既然这样重要，而培训活动的成本无论从费用、时间与精力上来说，又都是不低的。所以必须精心设计与组织。要有效地做好这一工作，应把它视为一项系统丁程，即采用一种系统的方法，使培训活动能符合企业的目标，让其中的每一环节都能实现员工个人、他们的工作及企业本身三方面的优化。一般来说，如图9—1所示，培圳可以分为三个阶段：培训的准备阶段、培训的实施阶段、培训的评估阶段。
二、培训准备阶段
在员工培训的准备阶段，必须做好两方面的工作：一是培训需求分析；二是培训目标确定。
1．培训需求分析。
培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的知识、技能、能力等方面进行系统的鉴别与分析以确定是否需要培训以及培训什么的活动或过程（名词）。培训需求反映了员工。和企业对培训的期望。
培训需求的分析可分为三个层次（简答）：
(1)组织分析。组织分析就是从整个组织的角度出发，要把对培训需求的估计与组织将要达到的目标联系起来。它主要包括组织目标和组织战略分析、组织外部环境分析与内部气氛分析等方面。
(2)工作分析。工作分析就是试图确定培训的内容，即员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。工作分析主要包括以下内容；系统地收集反映丁作特性的数据；以所收集的数据为依据，制订每个岗位的工作标准；明确怎样才能达到这些工作标准；确定有效的丁作所需要的知识、技能、才干和其他一些物质条件。总之工作分析主要是研究具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准之间的差距，从而知道此人需要接受什么样的培训。员工培训的要求不同，具体运用工作分析的方法也不同。
(3)个人分析。培训的重点在于促进员工的个人行为发生所期望的转变。没经验的员工绩效可能是由于缺少所需要的知识或技能，有经验的员工没有做好工作则可能是因为养成了不良的工作习惯或原来的培训不当，还可能是由于工作态度方面存在问题。这些都可以通过个人分析而发现。
2．培训目标确定。
培训目标为培训计划提供了明确的方向和依据，有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师和方法等具体内容以及对培训效果进行评估。同时，培训目标也是激励培训者和受训者的重要手段。从总体上来看，培训目标主要有以下几个：
(1)通过员工培圳能够达成员工对企业文化、价值观、发展战略的了解和认同。
(2)达成对企业规章制度、岗位职责、工作要领的掌握。
(3)提高员工的知识水平，增强员工的工作能力，改善工作绩效。
(4)端正工作态度，提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作氛围。
(5)配合员工个人和企业发展的需要，对具有潜在能力的员工，通过有计划的人员开发使员工个人的事业发展与企业的发展相结合。
三、培训的实施阶段
1．制订培训计划。
制订培训计划是培训目标的具体化和可操作化设计。是根据既定培训目标，制订科学、有效的和可操作性的培训实施计划。这一实施计划主要包括：①选定合适的培训项目和内容。②科学合理地设计培训课程。③选择适当的培训场地与设施。④制订培训经费的预算，并筹措到资金。⑤制订教学计划，包括课程设置、课程大纲、教材及参考资料、作息时间、辅导方法、参观考察、座谈等。⑥物色恰当的、有水平的任课教师。⑦还必须考虑一些住宿饮食等后勤方面的问题。
2．实施培训计划。
培训计划制订后，就要组织实施计划。培训计划的落实与操作可分为以下几步：
(1)选择培训项目的负责人。负责人选择的好坏决定着培训结果的好坏，大型企业往往设有专门的培圳中心或学校乃至员工大学，配有整套专职老师与教学行歧负责人。在课程设置上，可从个别简单的低层技工培训到高层的学历教育培训。培训部门的负责人及其人员或专家分析培训需要、确定目标、编写考核标准以技评估各培训项目。因此，在制订好培训计划之后，要认真地选择有经验有能力的培训负责人及培训辅导人员，并确定各自的职责。
(2)选择师资。培训师资队伍的水平，直接决定员工培训的效果。企业培训是针对工作需要而进行的培训，它要求教师必须具备．定的专业理论知识和实践操作能力。在21世纪的员工培训中，教师的职责已不再仅仅是传授知识和技能，更重要的是成为受训者独立探索的帮助者。大企业的培训机构，其师资搬是专职与兼职相结合。兼职教师有丰富的专门的生产实践经验，他们有的是企业内部的技术人员或骨干专家，有的来自科研单位，有的是大专院校的讲师教授。企业也常会从其生产一线选择一部分适合从事培训工作的优秀技术人员和管理人员来充实到培训师资当中。
(3)选择接受培训人员。接受培训的人员必须具备需要性与可能性，要根据培训的要求与内容选择好接受培训人员。如加强员工基本技能的培训，因为基本技能是员工做好本职工作的基础，是员工在丁作上不断取得进步的工具。又如，适当性培训，许多企业引进世界先进的技术与设备，这些企业就需规划同时实施适应性培训。青岛橡胶集团公司，在意大利引进年生产30万套全钢载重轮胎生产线时，先后送100名优秀技术员工和专业技术人员到国内外同行业厂家进行培训，在设备调试和试产期间，结合所遇到的实际问题，请外国专家和出国培训专业技术人员，在公司内对员工进行适应性培训。
(4)选择培训教材。培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标、练习、图表、数据以及参考书等。
(5)确定培训时间。适应员工培训的特点，应确定合适的培训时间，何时开始、何时结束、每个培训周期的时间等等。
四、培训的评估阶段
1．反应层。
这是培训评价的第一个层次，主要是了解受训人员对培训方式、培训设施和培训人员是否满意，培训课程是否有用等信息。通常可以采用问卷的形式，获得受训人员的反馈意见并及时改进。培训组织者也可以通过亲自参加培训，观察受训人员的表现，获得直接的反馈意见。
2．学习层。
这是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后对知识和技能的掌握有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法。而对一些技术工作，例如工厂里的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来了解提高的程度。另外，强调对学习效果的评价，也有利于促进受训人员努力学习。
3．行为层。
行为层的评价往往发生在培训结束后的一段时间内，由上级、同事或客户观察，看受训人员的行为在培训前后是否有差别，在工作中是否运用了培训中学到的知识。这种评价方法要求人力资源部门与职能部门建立良好的关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作，提高他们的工作效果。因此，如果员工的行为并没有发生太大的变化，说明过去的培训是无效的。
4．结果层。
这是对培训的最高层次的评价。结果层的评价上升到了组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员丁士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如分析比较事故率，看事故率的下降有多大程度归因于培训。如果一次培训对组织几乎没有造成什么影响，那么这次培训投资是失败的。
