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第七章 人力资源的薪酬与福利
第一节 薪酬管理
薪酬是企业对员工为企业所作出的贡献(包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及宾现的绩效)，所给付的相应的报酬或答谢（名词）。广义上讲，薪酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种，经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。薪酬是连接企业与员工的主要纽带之一，也是企业和员工共同关注的问题。一方面，薪酬与福利是企业员工从事劳动或工作的物质利益前提,它与员工的切身利益密切相关，是影响和决定企业员工的工作态度和工作行为的重要因素；另一方面，薪酬与福利作为企业的一种主要成本，直接影响企业的利润与各种劳动关系。所以，薪酬与福利是企业人力资源管理的重要环节。
一、薪酬的影响因素(选择)
在现代市场经济条件下，企业的薪酬管理活动受到多种因素的制约。一般，影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有以下三类：
1.企业外部因素。
(1)国家法律法规。在市场经济条件下，政府制订的各种政策是以培育、发展和完善劳动力市场为中心，用宏观经济政策来调节劳动力市场供求关系，引导市场，从而间接影响企业的薪资水平。其次，政府采用立法形式来约束和规范企业的分配行为，如最低工资标准等都直接影响企业的薪酬水平的确定。另外，政府还可以利用税收间接地控制着企业的薪酬水平。
(2)当地的经济发展情况及物价水平。当地经济发展水平较高时，企业经济效益不断提高，则企业员工的薪酬水平会呈上升趋势。中国各地区发展不平衡，东部沿海经济发达的地区员工薪酬待遇较高，而经济欠发达的地区则薪酬水平较低。其次．经济发展决定物价指数的高低，员工生活费用水平的变动对员工薪酬也有重大影响。薪酬最基本的功能是保障员工的生活，因此员工更关注实际的薪酬水平，即货币收入与物价水平之间的比率。当社会的物价水平上涨时，为了不降低员工的生活水准，支付给他们的薪酬也需适当增加。
(3)劳动力市场的供给状况。按照经济学的观点，薪酬就是劳动力的价格，取决于劳动力的供求状况。在企业需求一定的情况下，当劳动力市场供给紧张时，企业的薪酬水平就应当提高；反之，企业就可以维持甚至降低薪酬水平。
(4)其他企业的薪酬状况。其他企业的薪酬状况是员丁进行横向的公平性比较时常用的一个参照系。当其他企业，尤其是竞争对手的薪酬水平提高时，为了保证外部的公平性，企业也要相应地提高自己的薪酬水平，否则就会降低员工的满意度。员工通常都知道职位间合理的工资差额是多少，当这种差额缩小时，他们会质疑整个薪酬体系的公平性。
2.企业内部因素。
(1)企业的经营战略和企业文化。薪酬管理应当服从和服务于企业的总体经营战略，不同的经营战略需要不同的薪酬管理。企业文化决定着企业对员工的认识和态度，企业文化体现着企业的价值观，如崇尚个人英雄主义的企业工资差距会很大，而提倡集体主义的企业工资差别则较小。
(2)企业的发展阶段。处于不同的发展阶段的企业战略目标不同、面临 的内外部环境、经营的重点是不同的，盈利能力也不同，因此薪酬的形式也不同。一般情况下，企业初创时期，薪酬水平往往较低，以积累资金扩大生产规模；但处于成熟阶段的企业，市场占有率高，利润丰厚，在员工薪酬和福利方面可能会比较慷慨。
(3)企业的财务状况。薪酬作为企业一项重要的成本开支，很大程度上会受作为薪酬管理的物质基础 财务能力的影响，良好的财务状况是及叫支付有竞争力的薪酬的重要保障。资本雄厚的大公司和盈利丰厚的企业，支付员工的工资也较慷慨。
3.员工的个人因素。
(1)员工所处的行业和职位。由于历史原凶和现实需要，各行业员工对薪酬的期望不同，也影响了企业的薪酬结构。例如，基础行业和高科技行业的 待遇就存在较大差异。目前薪酬管理理论中，员工所在职位是决定员工基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础，也是内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响，主要在于职位所承担的责任和对员工的任职资格要求；此外，员工所具备的技能也是一个影响因素。
(2)员工的绩效表现。企业的激励薪酬常与员工的绩效呈正相关关系，即员工的绩效越好，其激励薪酬就会越高。此外，员工的绩效表现还会影响他们的绩效加薪，进而影响薪酬的变化。
(3)员工的工作年限。工作年限主要表现为工龄和司龄：工龄是员工自参加工作以来以来总的工作时间，司龄则是员工在本企业中的工作时间。工作年限会对员工的薪酬水平产生一定的影响，尤其在技能工资体系下，这种影响更加明显。一般，工龄和司龄越长的员工薪酬的水平相对也会相对较高。
二、主要薪酬理论概述（选择）
1．早期的薪酬理论。
亚当·斯密是第一个对薪酬进行分析的学者，他认为薪酬是在财产所有者与劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬。
继而，李嘉图和穆勒等人对薪酬理论提出了自己的见解。李嘉图认为薪酬具有自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能够生活下去。并不增不减地延续其后裔所需生活资料的价格；市场价格是由劳动市场上供求关系确定的实际支付的价格，并进一步分析了影响这两种价格的因素。
2．马克思主义经济学的工资决定理论。
20世纪50年代以后，一些经济学家与工资管理实际工作者在马克思主义经济学的基础上，对社会主义社会的工资理论有所改革与发展。尤其是我国70年代末经济体制改革以来的实践经验，总结出一套较为成熟的社会主义工资理论，其主要内容有：①以按劳分配为基本原则，但要借助于商品、货币、价值和市场等范畴来运行。②企业是独立的经济实体，工资分配应以企业为单位(不能以全社会为单位)，企业确工资决定与分配的自主权。③劳动者个人工资水平由企业的有效劳动与个人劳动贡献双重因素决定。④工资水平取决于劳动力市场劳动供求状况与经济效益。⑤建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体(劳动关系主体)双方谈判决定。目前，仍在不断探索如何更好地建立起符合社会主义现阶段特点的工资理论。
3．维持生存薪酬理论。
最初是由古典经济学的创始人威廉·配第提出，他把薪酬和生活资料的价值联系起来，提出薪酬是维持工人生活所必需的生活资料的价值。后来，18世纪初的法国经济学家魁奈和杜尔格以及后来的英国经济学家亚当·斯密和李嘉图在此基础上有所发展。
这一理论认为，产业社会中工人的薪酬应该等同或略高于能维持生存的水平。工人应获得必需数量的生活用品，以维持自己及其家属的生活，从而为社会的未来扩大再生产提供足够数量的劳动力。如果出于某种原因薪酬暂时提高到维持生存的水平以上，那么，由于工人阶级的人口增长率上升而使劳动力供应增加，薪酬最终仍会降到维持生存的水平。如果将薪酬降低到维持生存的水平以下，它不会持续多久，因为劳动力供应将会因疾病、营养不良、出生率下降而减少，薪酬最终会提高到维持生存的水平。
4．人力资本理论。
人力资本理论对薪酬的决定有影响，其渊源可以追溯到古典经济学家亚当·斯密和近代经济学家马歇尔等人，但真正提出该理论的是美国经济学家西奥多·舒尔茨，后来加里·贝克尔对其加以发展。
5．边际生产率薪酬理论。
克拉克提出劳动的边际生产率这一概念，指最后追加的单位劳动所带来的产量的增加。由于存在边际生产率递减的规律，对劳动的雇佣数量并非越多越好，在劳动雇佣量达到某一足够大的量后，劳动的边际生产率为零。按照边际生产率概念，薪酬取决于劳动边际生产率。这就是说，雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量的价值等于该工人的薪酬。如果工人所增加的产量小于付给他的薪酬，雇主就不会雇佣他；相反，如果工人所增加的产量大于付给他的薪酬，雇主就会增雇丁人。只有在工人所增加的产量等于付给他的薪酬时，雇主才既不增雇也不减少工人。自然，工人的薪酬水平由最后雇佣的工人的产量决定。
6．供求均衡薪酬论。
马歇尔在其名著《经济学原理》中，以均衡价格论为基础，从生产要素的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定。各种生产要素(劳动、土地、资本等)都可视为商品，商品要素收入(薪酬、地租和利息等)都表现为其价格。作为价格，他们也都取决于市场供求这两方面的均衡力量。从需求方面看，薪酬取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益率。厂商愿意支付的薪酬水平，是由劳动的边际生产率决定的；从供给方面看，薪酬取决于劳动力的生产成本和劳动的负效用(闲暇的效用)。
7．集体谈判薪酬理论。
边际生产率薪酬理论、供求均衡薪酬理论均以劳动力市场买卖双方的完全竞争为假设前提。随着劳动力市场双方组织力量的成长，这个前提很难成立，薪酬分配越来越取决于市场不同主体力量的对比，取决于市场均衡之外的交涉和权利斗争。因而以集体谈判为背景的薪酬理论逐渐发展起来了，其中较著名的有庇古的范围论等。
8．效率薪酬理论。
效率薪酬理论的基本观点是工人的生产率取决于薪酬率。薪酬率的提高将导致工人生产率的提高，有效劳动的单位成本(薪酬、福利、培训费等)反而可能下降。
三、薪酬管理的界定
1.与薪酬相关的概念。
(1)工资。工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。国际劳工组织《1949年保护工资条约》中将工资定义为：“工资”一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成或将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算，并依据共同协议或国家法律或条例予以确定、按书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。我国劳动部在《关于贯彻执行(中华人民共和国劳动法)若干问题的意见》中把工资定义为：劳动法中的“工资”是指用人单位依据同家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等（选择）。由此可见，“工资”是劳动者劳动收人的主要组成部分。
(2)报酬。员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。货币性报酬通常指员工所得到的各种货币收入和实物，它包括直接报酬(如工资、绩效奖金、利润分享、股票期权)和间接报酬(如养老保险、医疗保险、带薪休假和住房补贴等各种福利)。非货币性报酬，通常不是直接以货币形式表现出来，但对员工有相当程度的吸引力的一些因素，如社会地位、成长和发展的机会、挑战性的工作、工作满意度、工作自主性、宽松的工作环境等。
(3)薪金。薪金旧指俸给，是供给打柴、汲水等生活上的必需费用。工资与薪金的划分，纯属习惯上的考虑，一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入成为工资。薪金和工资，是基本报酬的两种表现形式，都是工作的报酬，无本质区别。
(4)薪资。比工资和薪金的内涵更为广泛，不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬，如补贴、工作津贴、物质奖励等。
2．薪酬的构成及等级。
薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，在企业中员工的薪酬一般由三个部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。基本薪酬和可变薪酬合起来就是直接薪酬部分，这也构成了薪酬的主体（填空）。间接薪酬就是给员工提供的各种福利，与直接薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往“人人有份”。
(1)基本薪酬，是企业根据员工所承担或完成的工作任务，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。越来越多的组织根据员工的能力而非仅仅依据他们所从事的具体工作来支付员工的薪酬，这对多才多艺的员工和已经在继续开放自我能力的员工是一种奖赏。它只反映工作本身的价值，而不反映员工因经验或工作态度而引起地对企业贡献的差异。基本薪酬是员工从企业那里获得较为稳定的经济报酬，这部分薪酬不仅为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个依据。
(2)可变薪酬，也成为浮动薪酬或奖金，与绩效直接挂钩，使得薪酬与绩效之间建立一种直接的关系，使员工受到了很强的激励作用，对企业绩效目标的实现也具有积极作用，因此，也有人称之为激励薪酬。通常，可变薪酬根据支付时限分为短期和长期两种。
(3)间接薪酬也称福利薪酬，主要是指企业为员工提供的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利和企业提供的各种补充福利。员工福利一般包括非工作时间付薪、向员工及其家人提供的服务(如儿童看护、家庭理财咨询、工作时间的餐饮服务等)、健康及医疗保健、人寿保险及法定养老金等。
3．薪酬管理（名词）。
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
为全面理解薪酬管理的含义，还需要注意以下几点：
(1)薪酬管理要以企业发展战略和经营规划为指导，作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，全力支持企业战略目标，绝对不能狭隘地进行薪酬管理。
2)薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收人，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平；而且还要引导员工的工作行为、激发其工作热情，不断提高工作绩效，这也是薪酬管理更为重要的目的。
(3)薪酬管理的内容不仅仅是及时准确地给员工发放薪酬，这只是薪酬管理最低层次的活动。由此可以看出，薪酬管理涉及一系列的决策，是一项非常复杂的活动。
薪酬管理之于人力资源管理有十分重要的意义（简答）
(1)吸引和保留优秀的员工。企业支付的薪酬，作为员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。薪酬管理的有效实施，能够给员工提供可靠的经济保障，从而有助于吸引和保留优秀的员工，这是薪酬管理最为基本的作用。
(2)蛮现对员工的激励。人的行为基于需要，所以员工激励的支点就是要满足他们没有实现的需要。根据马斯洛的需求理论，人们有五个层次的需求，有效的薪酬管理能够程度不同地满足这些需要，从而实现激励。员工获得的薪酬，是他们生存需要满足的直接来源；薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映，较高的薪酬表明员工具有较好的绩效，在一定程度上满足他们尊重和自我实现的需要。
(3)提升企业的绩效。薪酬管理的有效实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高其工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。
(4)塑造良好的企业文化。薪酬体系促进了组织的整体文化或气氛的形成，根据开发、执行与管理的方式，薪酬的管理体系有助于形成于保持以人为本、创新、基于胜任力、官僚式或参与式文化。
四、薪酬的形式（选择）
薪酬的形式反映了一个企业的管理体制和薪酬管理理念，同时它是考核员工劳动绩效和薪酬额的具体方式。
1．计时薪酬和计件薪酬。
薪酬的支付有计时薪酬和计件薪酬两种最基本形式。
计时薪酬也称定额丁资，以小时、日或月薪酬等形式，根据员工的薪酬等级规定的标准和实际有效的劳动时间来计算和支付薪酬。按月计酬是其中最基本也是运用得最多的形式，这种薪酬形式直接以劳动时间计量报酬，适应性强；且容易考核和计量，具有适应性和及时性。但是，它不能反映劳动强度和劳动效果，缺乏刺激工作效率的增长。
计件薪酬，是按员工生产合格产品的数量以及事先规定的计件单价和支付薪酬的一种形式。因为直接以员工的劳动成果计算劳动报酬，有利于提高劳动生产率，同时增加员工的收入；但这种方式可能会忽视产品质量，以及产生一些短期行为。
2．基于岗位、技能、绩效的薪酬。
在组织中，除奖金和绩效提薪外，大多是通过评估岗位，据此设定薪酬等级。这种方法假设岗位价值能够确定，并且此岗位上的人对组织的价值刚好等于工作本身的价值。
3．内在薪酬与外在薪酬。
广义的薪酬又可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。
外在薪酬，是企业支付给员工的基本薪酬、变动薪酬、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬，是人们从工作本身中得到的满足和自我实现，一般是员工内心的主观感受，无须企业耗费任何资源。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来做出补偿，以期得到心理上的满足。如果管理者对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工的内在薪酬降低，对企业的满意度极低，有可能就会降低员工绩效，继而导致劳资关系紧张。
4．全面薪酬制度。
薪酬不纯粹是货币形式的报酬，还有精神方面的激励，比如良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也是薪酬体系中的重要方面。内在薪酬和外在薪酬结合，物质和精神并重，即为全面薪酬制度。薪酬与绩效单纯以高薪挂钩，并不一定能起到激励作用；薪酬只有与绩效紧密结合，才能够充分调动员工的热情与积极性。
绩效工资在薪酬结构上丰富了薪酬的内涵，与个人绩效和团队绩效紧密联系的灵活薪酬体系日趋取代过去单一薪酬体系。薪酬中的激励成分有所增加，常用的方法大致有：①加大可变工资的比例。②加大绩效工资、奖金和福利的比例。③灵活的弹性工时制度。④让员工参与企业政策制订。⑤以技能和绩效而非工作量，作为计酬的基础。⑥采用宽带型薪酬结构等级，各种职位等级的工资之问可以交叉，宽带型薪酬等级较适合于扁平化组织。它打破了传统薪酬结构的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位或薪酬等级的晋升上转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。⑦薪酬股权化，雇员激励长期化。比如，员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。(选择)
五、薪酬制度中的设计
1．薪酬制度的设计（简答）。
薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。根据薪酬目标与薪酬战略设计薪酬制度，包括以下五个步骤：
(1)职位分析和评价。职位分析是确定薪酬的基础，在企业经营的目标指导之下，人力资源管理者要在对业务和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，与其他各部门合作编制组织的工作结构图和组织系统内所有职务的说明、要求、标准等文件，并以货币金额显示每一职位在本组织中的相对价值。具体进行职位分析时，首先要确定职位分析信息的用途，搜集与职位相关的背景信息，设计组织工作结构图和工作流程图；再选择有代表性的职位进行分析，搜集职位分析的信息与数据；最后与一起工作的有关人员共同审查所搜到的职位信息，编写职位说明书等。
职位评价，又叫职位评估，主要是为解决薪酬内部公平性问题。一方面，比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；另一方面，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同的职位间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出的，而不是简单地与职务挂钩。
(2)薪酬调查分析。目的在于了解本行业所在地区尤其是主要竞争对手的薪酬状况，以保证组织薪酬制度类型、水平、结构等各方面的合理性和外部公平性。
(3)设计、确定薪酬结构。即确定企业内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式，包括薪酬等级和各薪酬等级之问的差额，以及不同薪酬形式(包括福利)的构成比例。
不同的企业有不同的薪酬价值观，因此会有不同的薪酬结构，企业在设计薪酬结构时，往往要综合考虑多方面的因素，例如层级关系、个人的技能和资历、工作时间、个人绩效和福利待遇。在薪酬结构上分别设计为基本薪酬、可变工资和各种福利。一般情况下，确定基本薪酬，需要对职位进行分析和评估；确定可变的绩效工资，需要对工作表现做评估，每一种评估都需要一套程序和办法。因此，薪酬结构设计是一个系统工程。
(4)确定薪酬水平。企业的薪酬水平包括组织的薪酬总体水平、各职务工种的薪酬标准。因为影响公司薪酬水平的因素有多种，所必薪酬制度的设计需要有科学的态度和方法、全面和准确的资料数据、缜密的计划并灵活运用不同的薪酬技巧。比如在确定公司的整体薪酬水平时，需要对公司赢利能力、支付能力做评估。
(5)薪酬体系的实施和修正。在薪酬制度的运行管理中，还要形成有效的反馈机制，全面把握其实施效果，及时分析总结，发现其存在的问题，并加以调整和完善，以更好地实现组织的薪酬目标和经营战略。
2.薪酬管理中需要注意的事项（简答）。
(1)薪酬的支付必须促进企业的可持续发展。根据企业的目标及其相应的发展战略，认清并合理地处理企业中的问题。企业的发展必须是立足于当下，着眼于未来，所以应尽量避免那种急功近利的短视行为。企业不可避免地会有人力资源的流进和流出，那么在新老员工的薪酬福利待遇的处理方面要公平地灵活处理，既要给新进者以充分发挥潜力的动机，又不能挫伤过去为企业尽心尽力的老员工。
(2)薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施。薪酬必须是根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配。
(3)薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力。一个维持企业持续发展的核心价值并不只是写在墙上的口号，它应该作为企业的战略抉择和是非判断的基点。企业的核心价值观不能只装在企业家个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员丁的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股动力。
(4)薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。当今世界日新月异，企业要求生存发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，如果在薪酬制度上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途天折。所以，企业在系统分析设计薪酬制度时，必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度。
