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第二节 人员选拔与录用
一、选拔录用的含义
选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者（名词）。
对任一规模的组织来说，有效的人员选拔至少有如下意义：
1．保证组织用在员工身上的投人得到回报，也保证员工在组织中得到发展。组织对员丁的投入能否收回、何时收回、能得到多大的回报，取决于员工的劳动态度(劳动积极性)与其劳动生产率，前者取决于他对工作的满意度，而后者则取决于他的劳动技能、掌握的知识、富有的经验。如果在人员选拔过程中能做到员工对丁作满意，愿意为组织工作，而组织对员工的技能、知识、经验满意，则组织必然会收到高额、快速的回报，由于对员工的满意，员工对工作满意，员工必然也会在组织中得到发展。其结果是组织与个人共同得到发展。
2．有效的人员选拔可为组织节省费用，减少了雇佣不合格人员和不愿为组织工作的人员的可能性，降低了员工的辞退率与辞职率，为组织节约了离职成本。另外，有效的人员选拔可减少对员工的培训，节省培训开支。
3．有效的人员选拔为组织内的员工与组织外的应聘者，提供了公平竞争的机会。通过一系列的面试、考试、测试，使每一个应聘者均有机会展示自己的才能，使自己有更好的发展。
二、人员选拔的重要性（简答）
员工选拔是从工作申请人中进行挑选，进而决定是否录用的重要程序。员工选拔对于企业十分重要，这是因为：
企业招聘的目的是要获得合格的员工，而是否能够获得合格的员工是由选拔过程确定的。确效的选拔工作，可以避免日后的调职或解聘。
第二，员工的雇佣成本是很高的，它通常要包括劳动力市场的搜索费用、面谈费用、体验费用、测评费用、旅行费用等费用，花费这么大的费用如果招聘到不合格的员工，将使企业组织蒙受较大的损失。所以做好员工选拔工作，使企业获得合格的员工，使得企业的花费有所值对企业具有重要意义。
第三，员工测评既能够帮助企业制订员工录用决策，又能够帮助企业制订晋升决策。较好的员工选拔工作依赖于有效的员工测评技术。要做好员工选拔工作，必须采用有效率的、标准化的程序进行筛选，而这将推动企业员工录用的决策以及晋升决策。
三、选拔的程序
为了保证选拔录用丁作的科学规范，提高选拔的效果，选拔工作一般按照下面的程序进行：资格审查与初选、选拔测试、面试（选择）。
1．资格审查与初选。
资格审查是对求职者是否符合职位的基本要求的一种审查。最初的资格审查是人力资源部门通过审阅求职者的个人资料或应聘申请表进行的。人力资源部门将符合要求的求职者人员名单与资料移交用人部门-由用人部门进行初选。初选工作的主要任务是从台格的应聘者中选出参加面试的人员。由于个人资料和应聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加面试的人员，带有一定的肓目性，经常产生漏选的现象，因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人员参加面试。人员选择是一个复杂的过程，人员选拔的质量取决于该过程巾每一步工作的质量。因此必须做好每一步工作，选择最恰当的方法使每一步工作更富有成效。
2．选拔测试。
常见的测试类型有：
(1)专业知识测试。在不少企业中，筛选的第一步骤是进行专业知识的笔试，成绩合格者才可以进入下一轮测试。它是由考官事先出好试卷，让求职者在规定的时间作答。这种方式可以大规模地进行，效率较高且经济，应聘同一职位者均答相同的试题，成绩比较公正，且应聘者在笔试时相对面试的心理雎力较小，容易发挥正常水平。这种方法的缺点在于主要考察的是应聘者的记忆能力，对实际工作的能力考察不够，因此知识测试往往作为一种辅助手段同其他方法一起使用。
(2)能力测试。能力测试包括一般智力测试和特殊认知能力测试。
(3)个性和兴趣测试。员工的个性和兴趣等心理状态也会对他的工作绩效产生影响。所以，企业在进行员工招聘时必须考虑这些主观因素，将对求职者进行个性和兴趣测试作为一项参考依据。个性测试主要是测量被测试人的内向性、稳定性、动机等。主要的测试方法是影射法。在测试中让应征者看一个模糊不清的刺激物，让应试者自己在不受约束及影响的情况下展开想象并做出反应。个性测试可以更好地了解应聘者的个性特点，如性格、气质等帮助组织进行人员选拔。但是个性测试很难评价和使用，在测试过程中最好是由心理学方面的专家对被测者的心理进行分析。兴趣测试足把应征者的兴趣和各种职业的成功职员的兴趣进行比较，然后以此作为应试者适合做什么工作、不适合做什么丁作的录用的参考依据。例如，斯通贝尔测试法就是这样的一种方法。
(4)体能测试。尽管技术的广泛采用已经使得许多工作对人们的身体条件要求大大降低，但是对于某些特殊行业或特殊工作，仍然需要特殊的身体条什，如航空飞行员等。身体运动能力测验包括对人的静态力量、动态力量、身体协调和体力的测验。通过体能测试可以判断应聘者是否具备工作所需的身体条件。
(5)工作样本测试。工作样本测试就是要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。
(6)评价中心测试。评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者作出评价。它与工作样本测试比较类似，不同的是工作样本测试是用实际的工作任务来进行测试，而评价中心是用模拟的工作任务来进行测试。这种测试通常包括以下几种方法：
①公文处理：公文处理，又叫文件筐练习。在这个练习中，给每位参加者发一套模拟工作的文件筐中的待处理材料，包括报告、备忘录、电话记录、信函以及其他材料，需要参加者对信息进行优化并在规定时间内对其作出反应。测试的目的是要衡量规划和组织的技能、判断力和工作标准。
②角色扮演：在模拟场景中要求应试者扮演某一角色并进八角色场景去处理各种问题和矛盾，并以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。
③无领导小组讨论：无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并作出评价。通过这种方法，对应聘者的语言表达能力、分析归纳能力、说服能力、协调组织能力以及集体意识等做出评价。
④即席发言法：指主考官给被试者出一个题目，让被试者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解被试者快速思维反应能力、思维创造性和发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质。
3．面试（选择）。
(1)面试的类型。
①从面试所达到的效果来分类，则面试可分为初步面试和诊断面试。
初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解的过程，在这个过程中血聘者对其书面材料进行补充(如对技能、经历等进行说明)，组织对其求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织情况、解释职位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈，它比较简单、随意。通常，初步面试是人力资源部门中负责招聘的人员主持，不合适的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被筛选掉。
诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息，如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等，组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇。这种面试由用人部门负责，人力资源部门参与，它更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘，组织的高层领导电将参加。这种面试刘组织的录用决策与应聘者是否加入组织决策至关重要，
②从参与面试过程的人员来看，可分为个别面试、小组面试和成组面试。
个别面试是一个面试人员与一个应聘者面埘面地交谈，这种方式的面试有利于双方建立亲密的关系，双方能深人地相互了解，但这种面试的结果易受面试人员的主观因素干扰。
小组面试是由两三个人组成面试小组对各个应聘者分别进行面试。
面试小组由用人部门与人力资源部门的人员共同组成，从多种角度对应聘者进行考察，提高面试结果的准确性，克服个人偏见。
成组面试也称为集体面试，它是由面试小组对若干应聘者同时进行面试，在集体面试过程中，通常是由面试主考官提出一个或几个问题，引导应聘者进行讨论，从中发现、比较应聘者表达能力、思维能力、组织领导能力、解决问题的能力、交际能力等。集体面试的效率比较高，但对面试主考官的要求较高，主考官在面试前要对每个应聘者都有大致的了解，在面试时要善于观察，善于控制局面。
③从面试的组织形式来看，面试则分为；结构型面试、非结构型面试、压力面试。
结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架(或问题清单)，主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
非结构型面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。
压力面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。一些应聘者在压力面试前显得从容不迫，而另一些则不知所措。用这种方法可以了解应聘者承受压力、情绪调整的能力，可以测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力，压力面试一般用工招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。
(2)面试中常用提问技巧。
①简单提问。在面试开始时使用简单提问可以缓解面试的紧张气氛，缓解应聘者的心理压力，从而使应聘者能轻松进八角色，充分发挥自己的水平和潜力。这种提问常以问候性的语言开始，比如说“一路上辛苦吗”“你乘什么车来的？”“你家住在什么地方等等。
②举例提问。这是面试的一项核心技巧。当应聘者回答有关问题时，主试者让其举例说明，引导应聘者回答解决某一问题或完成某项任务所采取的方法和措施，以此鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际解决问题的能力。如：“请你举例说明你对员工的管理的成功之处。”“你为什么要到本公司来工作?“你如何处理这件事情”“休如何管理你的下属?”等等，避免使用肯定或否定提问，如“你认为某事情这样处理对吗?“你有管理方面的经验吗?”因为前一种提问方式能给应聘者更多的发挥余地，能更加深人地了解应聘者的能力号潜力。
③客观评价提问。这是主试者有意让应聘者介绍自己的情况，客观地对自己的优缺点进行评价，或曾在主试者身上发生的某些事情，以此引起应聘者毫无戒备地回答有关敏感问题，借此对应聘者进行更加深刻的了解。如“世上没有十全十美的人，比如说，我在处理突发事件时就易冲动。今后有待于进一步改善。你觉得你在哪些方面需要改进?”
④递进提问。在用简单提问提出几个问题以后，谈话的气氛往往开始轻松下来，这时可采用递进提问方式将问题向深层次引申一步。递进提问的目的在于引导应聘者详细描述自己的工作经历、技能、成果、工作动机、个人兴趣等。提问应采取诱导式提问，如：“你为什么要离职?”
⑤比较式提问。比较式提问是主试者要求应聘者对两个或更多的事物进行比较分析，以达到了解应聘者的个人品格、工作动机、工作能力与潜力的目的。如“如果现在同时有一个晋升机会与培训机会，你将如何选择’”“在以往的工作经历中，你认为你最成功的地方是什么?”等。
(3)影响面试效果的因素（选择）。
①非语言行为造成的错误。求职者的非语言行为也常常会对招聘者带来影响。例如，有许多研究都显示，那些在面谈中做出了更多的眼睛交流、头部运动、微笑等等非语言行为的求职者，得到的评价要高些。另外，求职者的吸引力和性别也对招聘者的判断产生影响。
②面试考官支配与诱导。有时面试考官利用面试作过分的宣传，自夸或以社会性交谈代替面试。例如，花费全部时间告诉应聘者有关公司的计划或福利，利用面试告诉应聘者这种职务很重要等等。还有一些面试考官应用诱导式问题泄露期望的回答。如：“你认为你会喜欢这一工作吗?”
③对职位缺乏认识。有许多时候，招聘者对于他们正在招聘的职位缺乏基本的了解，也不了解什么样的求职者才真正适合该职位。这时他们对求职者的判断常常是建立在他们自己的不正确的想像之上的。他们在自己的心目中建立了一个模式，然后把求职者与他们的印象进行比较，这样的面谈就有效得多。
④相对标准。很多主持面谈者接待许多丁作应聘者，他们对一个具体应聘者的评价往往以他们之前谈过的那些人的特征为依据。例如，一个主持面谈者接连与几个很不理想的应聘者进行面谈后，在见到一个一般水平的应聘者时，往往会认为很出色而高估其水平，但如接连同几个条件很好的应聘者面谈后，对一个一般水平的应聘者会认为很差。
⑤招聘规模的压力。当企业需要招聘较多求职者时，主试者进行的面试可能就会降低对求职者的要求，对应试者作出过高的评价，从而导致所招人员不够理想。
(4)面试过程中还要注意的问题。
①面试进程的控制。由于面试时间最多不超过几十分钟，为使应聘者在这段时间里，能根据面试者的要求提供更多的信息加以判断，一般要求应聘者先简单介绍一下自己的情况。此间便于面试者观察一下对方，浏览一下应聘者的材料，认真倾听，然后进行正式面试阶段。
②结构式面试。正式面试阶段，一般要按照结构式面试的方式展开。所提问题可根据求职申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出。
③面试结束阶段。面试结束时要给应聘者以提问的机会，不管录用还是不录用均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。面试结束后，根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深人的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。
4.选拔录用的影响因素（简答）。
(1)付出的报酬要合理、合法。国家或地方的法规、行政命令和法院的判决，对人事管理具有重要影响。人力资源主管要全面了解选择录用的法律问题，包括了解需要避免的选择准则，这是绝对必要的。
(2)决策速度。进行选择录用决策所用的时间对于选择过程可能也有重要影响。
(3)组织的等级。为组织中不同等级的职位选择人才通常采用不同的方法。例如，比较一下招聘一名高层管理者和一名普通办事员工之间的差别。对于管理者的职位，要进行全面的背景考核及面谈，以检验求职者的经验和能力。对于办事员的职位可能只是进行一下文字处理能力测试，也许还有简短的求职面试。
(4)应聘者数量。对于某项特殊工作来说，应聘者的数量可能也会影响选掸录用过程。只有在几位符合条件的应聘者同时申请一个职位时，这个过程才是真正的选择过程，但是具备所要求的高能力应聘者往往不多，因此选择录用过程就成了对手边现有人员进行选择录用的问题。劳动力市场的膨胀和收缩，对人力资源的供给，进而对选择过程也产生相当夫的影响。
(5)组织类型。各种用人单位有很大可能影响选择录用过程。私人企业以利润导向为主，他们是以如何帮助企业达到利润为标准而对应聘者进行筛选的。对一个人的全面考查，包括与工作相关的个性因素，都包含在这类组织对未来员工的选择录用过程中。
(6)试用期。许多企业采用试用期，它使得企业可以根据工作业绩评价一个人的能力。试用期可以代替选择录用过程的某些阶段，或用于检验过程的正确性。这种做法的基本原理是，如果一个人在试用期圆满地完成了工作任务，那么其他的选择录用工具就没有必要使用了。对新录用的员工应进行监控，以确定录用决策是否正确。
四、人员录用的原则和程序
1．人员录用的原则（简答）。
主要应遵循以下原则，才能实现用人之所长，学用一致，最有效地利用了人力资源的目的。
(1)因事择人，知事识人。因事择人，要求组织招聘员工应是根据工作的需要来进行，应严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名员工，人员配备切莫出自于部门领导或人力资源部门领导的个人需要或长官意志，也不能借工作需要来达到个人的某种目的。知事识人，要求部门领导对每一个丁作岗位的责任、义务和要求非常明确，应当学会对人才鉴别，掌握基本的人才测试、鉴别、选拔的方法，不但要使自己成为一个好领导，也应当成为一个“伯乐”，应懂得什么样的岗位安排什么样的人员。
(2)任人唯贤，知人善用。任人唯贤，强调用人要出于“公心”，以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。在人员的安排使用过程中，有两种心态误差易影响任人唯贤的进行。 一是亲近效应。这种效应，使某些管理者凭感情深浅为褒贬，看关系亲疏定升降，对亲属、好友、同学等给予过多的恩惠，也即“任人唯亲”。二是月光效应。它是指管理者只看重某人的靠山、关系，而不察其绩效、能力与水平。知人善用，要求管理者对所任用的员工了如指掌，并能及时发现人才，使用得当，使每个人都能充分施展自己的才能。
(3)用人不疑，疑人不用。这个原则要求管理者对员工要给予充分的信任与尊重。如果对部下怀有疑虑，不如干脆不用。事实上，试用人员与正式员工在使用上并无本质的差异，关键是管理者能不能给他们以充分的信任与权力，大胆放手让他们在其岗位上发挥自己的才能。
(4)宽严相济．指导帮助。员工在试用期间，管理者必须为其制订工作标准与绩效目标，对其进行必要的考核，考核可从几个方面进行：能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式的改进等等；对试用的员工在生活上应当给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上要指导帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从法律上保证员工享受应有的权利。这些对员工是否愿意积极努力地、长期稳定地为组织工作是非常有利的。
2．人员录用的程序。
人员录用主要包括：背景调查、体检、签订试用合同、员工的初始安排与试用、正式录用。
(1)背景调查。企业在人员选拔过程中常常发现求职者提供的信息有些是不真实或虚构的，有些求职者提供各种假证书。为了保证录用决策的正确性，许多组织在做出最终决策之前往往要进行背景调查，对求职者提供的信息进行核实。背景调查可以通过与求职者以前的雇主和有关证明人书面或口头沟通获取信息，也可以要求工作申请者提供有关推荐信或证明材料。背景调查主要是对求职者的教育和工作履历、个人品质等与工作有关内容进行核实，不应涉及个人隐私。但是，有关证明人有时更愿意提供一些对被调查人有利的信息。
(2)体检。体格检查是选拔过程后紧接着的一个步骤。在某些情况下，检查在新雇员开始工作后进行。
(3)签订试用合同。员工进入组织前，要与组织签订试用合同。员工试用合同是对员工与组织双方的约束与保障。试用合同应包括以下主要内容：
(4)员工的安排与试用。员工进入组织后，组织要为其安排合适的职位。一般来说，员工的职位均是按照招聘的要求和应聘者的应聘意愿来安排的。人员安排即人员试用的开始。试用是对员工的能力与潜力、个人品质与心理素质的进一步考核。
(5)正式录用。员工的正式录用即我们通常所称的“转正”，是指试用期满，且试用合格的员工正式成为泼组织的成员的过程。员工能否被正式录用关键在于试用部门对其的考核结果如何，组织对试用员工应坚持公平、择优的原则进行录用。
