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第六章人力资源的招录管理
第一节 人员招聘
一、招聘的含义和意义
1．招聘的含义。
招聘是随着雇佣关系的出现而在组织内出现的一种活动，在组织管理中属于出现比较早的一种活动(名词)。
要想准确理解招聘的含义，需要把握以下3个要点：
首先，招聘活动的目的是为了吸引人员到本企业来参加应聘。至于怎样从这些应聘者中挑选合适的人员这不是招聘工作的内容，而是选拔录用要完成的任务。
其次，招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也就是说要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来，这是对招聘工作质量方面的要求。
最后，招聘活动吸引人员的数量应当是适当的，并不是说吸引的人越多越好，而是应当控制在适当的范围之内。与上一点相对应，这是对招聘工作数量方面的要求。
2．招聘的意义（简答）。
(1)招聘是企业获取人力资源的重要手段。企业只有通过人员招聘才能获得人力资源，尤其是对新成立的企业来说。人员的招聘更是企业成败的荧键。如果企业无法招聘到合乎企业发展目标的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的人员配备，企业就无法进入运营。对已经处于运作之中的企业来说，人力资源的使用与配蚩，也因企业的战略、经营目标、计划与任务以及组织结构的变动和自然原囡而处于经常的变动之巾。因此，招聘和录用工作对企业来说是经常性的。招聘与录用的目标就是保证企业人力资源得到充足的供应，使人力资源得到高教的配置，提高人力资源的投资效益。
(2)减少离职，增强企业内部的凝聚力。有效的人力资源招聘，可以使企业更多地了解应聘者到本企业工作的动机和目的，企业可以从诸多候选者当中选出与企业发展目标相一致并愿意与企业共同发展的员工；另一方面可以使应聘者更多地了解企业及应聘岗位，让他们根据自己的能力、兴趣与发展目标来界定是否该加盟该企业。有效的双向选择使员工愉快地胜任所从事的工作，减少人员离职，增强企业的内部凝聚力。
(3)招聘工作影响着人力资源管理的费用。作为人力资源管理的一项基本职能，招聘活动的成本构成了人力资源管理成本的重要组成部分，招聘成本主要包括广告的费用、宣传资料的费用、招聘人员的工资等等，全部费用加起来一般是比较高的，例如在美国，每雇佣一个员工的招聘成本通常等于这名员工的年薪的1/3。因此，招聘活动的有效进行能够大大降低人力资源管理的成本。
(4)招聘工作对“推销”企业具有重要的作用。企业的招聘工作涉及面广，招聘方式多种多样。如利用电视、报纸、广播等媒体开展招聘活动，一方面使企业获得所需要的人才，同时可以起到宣传企业形象，扩大企业知名度的作用。
(5)招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。 一方面，人员招聘工作直接关系到企业人力资源的形成。另一方而，招聘是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节，从招聘、培训、考核、薪酬到人力资源保护、劳动关系、奖惩与激励制度等环节中，人员的招聘与录用是基础。如果招聘和录用的人员不能够胜任，或不能满足企业要求，那么，企业人力资源管理的工作效益就得不到提高，各项工作的难度将增加。
二、招聘的影响因素
1.企业外部影响因素（选择）。
影响企业招聘工作的外部因素有很多，概括起来可以分为两类：一类为经济因素；一类为法律和政策因素。
对于经济因素来说，它具体包括人口和劳动力因素、劳动力市场条件因素以及产品和服务市场条件因素。人口和劳动力因素直接决定着劳动力的供给状况，而人口与劳动力的结构与分布特点，关系到一个具体地方的劳动力的供给。劳动力市场条件关系到劳动力达到供求平衡的快慢，完善的劳动力市场能够迅速、便捷地为企业和求职者之间架起沟通的桥梁，能够迅速地帮助企业实现山部劳动力的供求综合平衡。
对于法律和政府政策因素来说，它主要指劳动就业法规和社会保障法以及国家的就业政策等内容。首先来看政府政策是如何影响招聘工作的。当政府购买某类产品和服务的时候，该类企业在劳动力市场上的需求也会相应地增加；另一方面，政府还可以通过就业政策和就业指导中心等机构直接影响企业的招聘工作。其次，法律和法规应该成为约束雇主招聘和录用的重要因素。
2．企业内部影响因素。
(1)企业的招聘政策。企业的相关政策对于招聘活动有直接的影响。一个企业可以通过两个渠道来招聘满足企业需要的人员：一个是企业内部招聘渠道，一个是企业外部招聘渠道。例如，一项对业务水平和技能要求较高的工作，企业可以利用不同的来源和招聘方法，而这取决于企业高层管理者是喜欢内部招聘还是喜欢外部招聘。这样不同的招聘政策，对企业的招聘活动必然会产生不同的影响。如果企业政策侧重于内部招聘，那么招聘将主要针对企业内部人源，沿着企业内部的招聘渠道和途径展开。
(2)企业的招聘预算。由于招聘活动必须支付一定的成本，因此企业的招聘预算对招聘活动有着重要的影响。招聘资金充足的企业，在发布招聘广告时可以花费大量费用利用传播媒体在全国范围内宣传招聘信息，扩大招聘范围，进而招募更多的应聘者；在招聘筛选时就可以选择更多、更精细的筛选办法，广泛地检查求职者提供的资料，调查求职者的背景。反之，有限的招聘资金会使企业进行招聘时的选择大大减少，选会对招聘效果产生不利影响。
(3)企业的形象及号召力。一般来说，企业在人们心目中的形象越好，号召力越强，那么会对企业的招聘活动产生有利的影响。因为良好的形象和较强的号召力，将会对申请人从心理方面产生积极的影响，引起他们对于企业招聘丁作的兴趣，从而对企业的招聘工作产生有利作用。例如，国内外著名的大公司可以凭借自己在人们心目中的声望吸引大量人才来应聘。
(4)企业的薪酬水平。应聘者找工作的主要目的是通过工作获得一定水平的薪酬。所以，招聘企业的薪酬水平是吸引应聘者的一个重要因素。企业在招聘过程中不应忽视薪酬在招聘中的作用。在普通员工的招聘过程中，公平、优厚的工资和奖金，以及完善的各种福利保障制度，也是很实际、很有竞争力的“武器”。因为在大力发展社会主义市场经济的今天“有劳有得，多劳多得”被人认为是理所应当的准则，同时获得薪酬水平的高低也被认为是自身价值大小的体现。
三、招聘的原则（简答）
企业进行员丁招聘的原因一般有以下几种：新成立的企业；现有职位因种种原因发生空缺；企业的业务不断扩大，需要增补人员；调整结构不合理的员工队伍等。无论是何种原因，企业在人员招聘工作中必须遵循以下原则：
1．任人唯贤。
由于我国人力资源管理工作的指导思想是服务于社会主义现代化建设，其根本任务就在于发现人才和合理地使用人才，因此，任人唯贤仍然是新时期用人标准必须坚持的基本原则。这里，所谓的“贤”就是德、才。我们所要求的“德”是不谋私利，一切以国家和组织的利益为重；我们所要求的“才”是推动社会发展和进步所需要的知识、能力和创造精神。
2．公开、公平、公正。
在招聘时应把招聘的单位、招聘的职位种类、数量、要求的资格条件以及考试方法向社会公开。这样做不仅可以扩大招贤纳才的范围，而且有助于形成公平竞争的氛围，使招聘单位确实招到德才兼备的优秀人才。
3．符合国家法律政策和社会整体利益。
在招聘中应坚持平等就业，相互选择、公平竞争，禁止未成年人就业，照顾特殊群众、先培训后就业，不得歧视妇女等原则。由于用人单位的原因订立无效劳动合同或违反劳动合同，企业应承担责任。
4．双向选择。
在计划分配越来越成为历史，劳动力市场日渐完善的条件下，双向选择也就成为招聘者和求职者的最佳选择。招聘者在劳动力市场上搜寻令他满意的劳动者，而求职者也在劳动力市场上寻找心仪的用人单位，双方应处于平等的法律地位。
5．竞争、择优、全面。
竞争、择优是公平、公正的必然选择。人员招聘必须制订科学的考核程序、录用标准，选择合适的测试方法来考核和鉴别人才，根据测试结果的优劣来选拔人才，才能真正选到良才。
6．确保用人的质量和结构。
一般说来，选聘人员时应尽量选择素质高、质量好的人才，但也不能一味强调高水平，应坚持能级相配和群体相容的原则。简单地说，就是要根据企业机构中各个职务岗位的性质选聘相关的人员，而且要求工作群体内部保持较高的相容度，形成群体成员之间心理素质差异的互补关系，使得整个组织的人员结构合理。招聘到最优秀的人才只是手段，最终的目的是每一岗位上用的都是最合适、成本又最低的人员，达到组织整体效益的最优。
四、招聘的程序（选择）
1.确定招聘需求。
人员变动导致职位空缺，必然会引起招聘的需要。而工作分析可以说明工作的性质和对工作责任人的要求，这种分析可以发现工作效率不高的原因有时是因为人力资源使用不当，这就需要调整人力资源结构，而这种结构调整也会导致招聘的需要。同时，企业由于不同时期对人员有不同要求，特别是企业到了新的发展阶段，会由于业务扩大、规模扩大或调整结构等原因而需要进行人员招聘。比如,在企业发展的初期和成长期，需要开拓型的、有干劲的职员；在成熟期，可能更需要认真仔细的职员；而到了后成熟期，则可能需要智慧型的、有远见的人来提供企业转变方向、改善经营的点子。所有这些因素都是导致招聘的原因。
2.制订招聘计划。
招聘活动从计划开始。招聘计划主要包括三项内容：
(1)确定招聘机构。对于小型企业来说，由于招聘的人员数量少，工作量 少，招聘工作可由人事部门负责，不需另设专门机构。但对大型企业来说，招 聘的人员数量多且类别多，招聘过程较为复杂，因此，一般都要设立专门招聘 机构。招聘机构通常由人事部门、其他有关部门和员工代表三方面的人员组成。
(2)分析相关的信包，
(3)制订招聘方案。招聘方案的主要内容包括：
①需招聘人员的层次、类别、数量及录用条件。
②招聘的区域范围和招聘的起止时间。
③招聘的主要形式及运用何种渠道发布招聘信息。
④招聘的程序及各个阶段时间安排。
⑤招聘测试的方法和基本内容。
⑥招聘的费用开支预算。
3.发布招聘信息。
招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围是根据招聘引划来确定的。由于需招聘的岗位、数量、任职者要求的不同，招募对象的来源与范围的不同，以及新员工到位时问和招聘预算的限制，招聘信息发布时间、方式、渠道与范围则也是不同的。
4.实施招聘计划。
(1)组织内部人员的调整与适应。组织进行人员招聘录用工作时，组织内部调整应先于组织之外的招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员选聘工作更应如此。因为这样可以做到以下几点：一是发挥组织中现有人员的工作积极性。二是利用已有人事资料简化招聘、录用程序，减少人力、财力等资源的耗费。三是加速卜岗人员的适应。四是控制人力成本，减少培训期和培训费用。
(2)实施外部招聘计划。如果没有适宦的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数，这就需要从外部招聘。通过有效的招募方式吸引各方人才前来应聘，是人员招聘录用工作的关键环节之一。
5.评估招聘效果。
招聘的效果评估是指衡量一种招聘的方法是否能以最低的花费(时间花费和成本花费)吸引到足够数量的且具有所需知识、技能水平的申请人，对招聘效果的评估可以了解招聘方法的有效性。评估可以根据每个申请人的平均费用和时间、整个招聘活动的费用和时间、合格的申请人和不合格的申请人之比等方面的因素来进行衡量。
五、招聘的类型
一般来说，招聘可以分为两类：一是组织的内部招聘；另一类是组织的外部招聘。具体选择哪种类型，取决于组织所在地的劳动力市场、空缺职位的类型和工作内容，以及组织的规模等一系列因素（选择）。
(一)内部招聘
1．内部招聘的主要方法。
(1)布告法。布告法即职位布告，意味着将职位空缺公诸于众，并列出工
作的特性，如资格要求、主管人员姓名、工作时间表、薪资等级等。在确定了空缺职位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，就可将这些信息公布在一切可利用的内部互联网络、墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，号召有才能、有志气的员工毛遂自荐，脱颖而出。对此职务有志趣者即可向有关部门和人事部门申请，经过公正、公开的考核择优录用。其目的在于增加招募人员的透明度与公平性。
(2)推荐法。即根据需要，由组织和员工推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于部门与被推荐者均比较了解，使其更容易获得组织的信任和被聘用的可能，因而这种方法较为有效，成功的概率较大，内、外部招聘均可适用。
(3)档案法。人力资源部门可通过员工档案，了解员工教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门寻找合适的人员补充职位。员工档案对其晋升、培训、发展有着重要的作用，因此对员工在职位、技能、教育等方面信息的变化应及时做好记录并力求准确和完备，随时为人员选择与配备提供依据。
2.内部招聘的来源。
(1)提升。从内部提拔一些合适人员来填补职位空缺是常用的方法。它可使组织迅速从员工中提拔合适的人选到空缺的职位上。内部提升给员工提供了机会，使员工感到在组织中是有发展机会的，个人职业生涯发展是有前途的，这对于鼓舞土气、稳定员工队伍是非常有利的。
(2)工作调换。工作调换也称“平调”。它是指职务级别不发生变化，工作的岗位发生变化。它是内部人员的另一种来源。工作调换可提供员工从事组织内多种相关工作的机会，为员工今后提升到更高一层职位作好准备。
(3)工作轮换。工作调换一般用于中层管理人员，且在时间上往往可能是较长的，甚至是永久的，而工作轮换则是用于一般员工，它既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升作准备，义可减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥、无聊感。
3.内部招聘的优势与局限性（简答）。
对内部招聘来说，其优势在于：
(1)从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”(员工为了人选而夸大长处，弱化缺点)问题，甚至“道德风险”问题。因为有来自本企业的有关资料和工作表现记录，其历史资料有案可查，管理者对其工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，对于内部候选人会有更加准确的评价。
(2)从企业文化角度来看，内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任感和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。员工在组织中工作过较长一段时间，已融人到企业文化之中，视企业为他们的事业和命运的共同体，认同组织的忠诚度较高，他们较少可能由于“公司适应性”差而不能适应工作。这种内部选拔的方法大大地鼓舞了士气，提高了员工对企业的凝聚力。
(3)从组织的运行效率来看，与外部招聘相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，且他们拒绝所提供待遇的可能性也小得多，所以能更快地开始工作。而且现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，因此更容易接受指挥和领导，易于淘通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。
(4)从激励方面来看，一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。由于很多人得到晋升以填补每个空位，因此每次晋升产生的空位都会成为晋升者们的动力。制订内部优先选用方案增强了公司提供长期工作保障的形象。这一形象同时也有助于公司人员的稳定，有利于吸引那些寻求工作保障的员工，使员工的成长与组织的成长同步，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛，达成美好的愿景。
(5)从成本方面来看，首先，由于减少了投入昂贵的广告费用“及使外部雇佣者熟悉本公司的需要，费用也较低。其次，内部晋升使得对外招聘集中在“初级层次”上。填补初级层次的职位比较容易，求职人才库更大，即便招聘失误，雇佣到“劣质”的最工，对于初级层次的职位来说，金钱上的损失会较低。再次，一般来说，内部候选人由于不会得到其他外部公司的待遇诱惑，工资待遇会更符合企业的现状。
但是内部招聘也存在一些局限性:
(1)内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结。
晋升人员之前，可能会出现谋求职位的欺骗手段和派别间的勾心斗角，未获晋升者会沮丧，出于早已存在的妒忌心，可能会暗中破坏被晋升者的工作(若雇佣外部人员也会发生这种现象，但没有这么普遍)。得到晋升的人会感到需要“清除”异己，以便巩固他们的位置，这给公司带来了净损失(雇佣外部人员也会发生这种现象，但没有这么普遍)。
(2)大多数的内部选拔系统都非常“僵化”，晋升计划陈旧，晋升制度不具备评价其有效性的标准或措施，以致公司内部最好的人才得不到发现，甚至导致优秀人才外流。经理倾向于选用“他们了解的人”，这会使那些默默无闻埋头工作的员工丧失信心，有时候老板为了某些原因，设定一些空位，而这些并不是真正的空位，这样的职位“内定”(老板实际上已经有了一个候选人)会使内部的应征者们不满。此外，许多内部选拔系统是以资历为基础的，在快速变化的行业里不会带来最高质量的选拔。
(3)企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，使得企业缺乏多样|生的观念和见解，不利于个体创新。可能出现的“裙带关系”，滋牛组织中的“小帮派"-小闭体”，会削弱组织效能。此外，晋升那些最有经验和技能最好的人并不总是意味这个被晋升者会成功。当其没有达到预期时，和外部雇佣人员相比，许多企业一般不愿意解雇(或降职使用)一个内部的晋升者。
(4)从内部晋升也会产生新的空缺，这就是被提升的人所空缺出来的职位，这一职位也是需要填补的。因而，有时从内部提升，并不能在培训上节约。因为一次产生了两个需要培训的雇员，一个是被晋升的人，一个是填补被晋升的人留下空缺的人。
(二)外部招聘的方法
当内部招募的渠道不能满足空缺职位人员需要时，就需要从组织外部招募和补充人力资源。
1．外部招聘的主要来源和主要方法有以下几种（选择）：
(1)招聘会。招聘会也是外部招聘的一种常见形式。北京每年有几十场 各种类型的招聘会。利用招聘会进行招聘的最大好处是可以在很短的时问内收集到大量的求职者的信息。同时，由于招聘会云集了众多招聘单位，也吸引了大批求职者，所以招聘会也是宣传和展示企业形象的好时机。
(2)委托职业介绍机构。职业介绍机构是专门从事人才流动的中介的中介作机构，其联系面较广、掌握的信息也较多。委托职业介绍机构招募，企业要支付一定的费用，但这种方法简单、快捷，企业可以马上找到所需的人才，与由企业自己组织招募活动所需投入的人力、物力、财力相比，招募成本相差不大，而且效果更好。
(3)招聘广告。广告是最常用、最简单且信息传播最广泛的招募手段，它以报纸、电视、广播、杂志，甚至网络以及街头墙报为媒介，进行广泛宣传，从而吸引求职者。广告的信息扩散面大，传播速度快，可以吸引较多的求职者，因而备选比率大。
(4)网上招聘。从招聘形式的发展趋势看，网上招聘已经成为一种新兴的招聘方式，具有许多突出的特点，目前已经有越来越多的公司将他们大部分的空缺职位放在网上以吸引人才。据统计，目前国内有40％的上市公司已经使用过网上招聘的方式招聘雇员，而有95％的公司正准备尝试采用这种新兴方式。
(5)劳务市场和人才交流中心招聘。大多数城市都设有劳务市场和人才交流中心。由于这两个场所较为固定，且有机会找到更好的工作，因此常可吸引大量的无工作人员或虽有工作但却对现职工作不满的人员米此寻找机会。长期在劳务市场和人才交流中心登记注册、设有广告宣传、咨询人员的企业，可以在这里招聘到合格且有经验的人选。
(6)猎头公司。猎头公司是一种特殊的职业中介，专门负责寻找和招聘中高级经理人员和特殊技术人员，最早成立于二战后的美国，目前猎头公司在同外已经成为一个成熟的行业。猎头公司可以帮助企业的最高管理当局节省很多招募及选拔高级主管等专门人才的时间。
(7)校园招聘。在大学的校园进行招聘，已经成为我国越来越多的企业或公司喜欢运用的招聘手段。现在也有越来越多的大学、学院在校园内建立针对毕业生的职业生涯设计和就业安置中心。
2．外部捎聘的优点与局限性（简答）。
外部招聘的优点有：
(1)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。每个内部竞争者都希望能得到晋升的机会，但空缺职位却总是那么少。当员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同层次、具有同等能力的同事提升而自己竞争失败时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不服管理，甚至拆台。而从外部选聘就可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。
(2)能够为企业带来新鲜空气。来自外部的应聘者可以为企业带来新的管理方法和经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给企业带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加人企业，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
(3)树立企业形象的好机会。外部招聘是一种与外部交流的机会，借此机会企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立良好的形象。
除了上述优点外，外部招聘也确以下一些局限性：
(1)外聘人员不熟悉组织流程。外聘人员不熟悉企业的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
(2)企业对应聘者的情况缺乏深人的了解。虽然在进行选拔的时候可以借助一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤，几次书面测试就能得到正确反映的。被聘者的交际工作能力与选聘时的能力评估可能存在很大差距，因此企业可能聘用一些不符合要求的人员。这种错误的选聘可能给企业造成极大的危害。
(3)对内部员工的积极性造成打击。这是外部招聘最大的局限性。多数员工都希望在企业中有不断的发展机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果企业经常从外部招聘人员，而且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而挫伤他们的工作积极性，影响他们的上气。同时，有才华、有潜力的外部人才了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在企业中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。
