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第三节 人力资源计划的制订、执行与反馈
一、人力资源规划的原则（简答）
在制订人力资源规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，就应遵循以下原则：
1．确保企业所需人力资源原则。
人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题，因此，要通过一系列科学的预测和分析，包括人员的流人预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等以确保企业获得所需的人力资源。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
2．与内外环境相适应原则。
先进的技术和方法可能适用于某些成功的企业，但它不一定适用于所有企业，任何先进技术和方法都有一定的环境限制，如果离开了这些环境，说不定先进变成了“后进”。人力资源规划如果没有充分考虑到内外部环境的变化，就不可能合理，不可能符合企业发展目标的要求。任何时候，规划都是面向未来的，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的不确定因素。为了能更好地适应这些变化，在人力资源规划中，应该对可能出现的环境作出预测和分析，以确定应对各种风险的策略。
3．与企业战略目标相适应原则。
人力资源规划是企业整个发展规划的重要组成部分，其首要前提是服从企业整体经济效益的需要。因此，在制订人力资源规划时，必须与企业战略目标相适应，只有这样才能保证企业目标与企业资源的胁调，保证人力资源规划的准确性和有效性。
4．能级层序原则。
能级层序原则指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应与适应。然而，由于人员的实际素质和能力千差万别，因此，实现能级对应是一个十分复杂艰巨的动态过程。
5．适度流动原则。
好的人力资源队伍是与适度的人才流动联系在一起的，企业员工的流动率过低或者过高，都对企业发展不利。流动率过低，员工可能会厌倦其长时期不变的岗位，不利于发挥他们的积极性和创造性；流动率过高，说明企业管理中存在某种问题，使企业花较多的成本培训员丁而取得回报的时间又比较短，造成人力资本的损耗。因此，保持适度的人员流动率，可以使企业人力资源得到有效的利用。
二、人力资源规划的内容（填空）
人力资源规划主要包括两方面的内容：
一是人力资源总体规划，它是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排。
二是人力资源业务计划，包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等内容。这些业务
计划是总体战略规划的具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策保证，以及实施步骤及经费预算等项内容组成，见表4-2。
三、人力资源规划的制订与执行
(一)人力资源规划的制订（简答）
1．收集分析有关信息资料。
收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括：企业的经营战略和目标；组织结构的检查与分析；职务说明书；核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
2．预测人力资源需求。
它主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。从逻辑上讲，人力资源的需求明显是产量、销售量、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同，因此预测者在选择影响因素和预测计算上要考虑本企业的实际情况。
3．预测人力资源供给。
供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。企业在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如高级管理人员、技术人员等。
4．确定人员净需求。
人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数与在同期内企业内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可以测算出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。需要说明的是，这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员结构、人员标准，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和标准需要对应起来。
5．确定人力资源规划的目标。
人力资源规划的目标是随组织所处的环境、企业战略与战术规划、组织目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。当组织的战略规划、年度计划已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制
6．人力资源方案的制订。
这包括制订晋升计划、补充规划、培训开发规划、配备规划等。规划中既要有指导性、原则性的政策，义要有可操作的具体措施。供求预测的不同结果，决定了应采取的政策和措施也不同，如果预测结果表明组织在未来某一时期内企业人力资源供求不平衡，则可按照本章第二节所介绍的方法进行处理，对于供不应求的情况，可采取内部招聘，外部招聘，聘用临时工等措施；对于供大于求的情况，可采取提前退休，精简部门，减少工作时间等做法。
(二)人力资源规划的执行（选择）
企业中的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。这四个不同层次的人员在人力资源规划的制订执行过程中扮演着不同的角色，但它们都是人力资源规划的承担者，紧密联系，缺一不可。企业的决策层是企业经营战略的决策者，人力资源规划的制订者；人力资源职能层是企业经营战略的倡导者，人力资源规划的制订者、设计者，规划实施的监督者；直线部门职能层是人力资源政策的实施者、人力资源规划的执行者；员工是人力资源政策的体验者，也足人力资源规划的对象。人力资源规划是这四个层次的人员通力合作的结果。
(三)人力资源规划执行的反馈（选择）
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从以下三个方面进行：①是否忠实执行了本规划；②人力资源规划本身是否合理；③将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。
