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第二节 人力资源预测的技术和方法
人力资源预测，是列未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断。它包括人力资源的需求预测和人力资源的供给预测。（名词）
一、人力资源需求预测技术
人力资源需求预测是指企业为宴现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。通常，人力资源需求的预测又分为定性技术和定量技术。
(一)人力资源需求预测的定性技术（选择）
1．现状规划法。
人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。
2．经验预测法。
经验预测法顾名思义就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。企业常用这种方法来预测本组织在将来某段时期内对人力资源的需求。采用经验预测法是根据以往的经验来进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持企业历史的档案，并采用多人集合的经验，可以减少误差。这种方法适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。
3．分合性预测法。
分合性预测法是一种比较常用的预测方法。第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，然后，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
4．德尔非法(Delphi Method)。
著名的德尔非法也可以称作集体预测方法，在1940年由美国兰德公司的“思想库”中发展起来的（选择）。这种方法实质上就是通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理的预测。德尔菲法既可以用于预测组织“渐变式”的发展过程，也可以用于预测“跃变式”的发展过程，从某种意义上说要比经验预测法和分台性预测法更科学可靠，适用的范围更广，时间也相对更长一点，这种方法比较适用于中长期预测。
德尔非法具有专家参与、匿名进行、多次反馈、采用统计方法进行处理等基本特点，其典型的实施步骤如下：
(1)设计人力资源调查表，在表中应简要说明调查的注意事项，列出有关人力资源预测的各类问题(这些问题均能做出统计运算处理)。
(2)选择20余名熟悉人力资源问题的专家，分为两组，第一组为被调盘组，第二组为分析组，并为专家们提供相关的背景资料。
(3)做第一轮调查(普查，与专家组无关)后将调查表送交第一组专家，由专家匿名并独立地对上述问题进行判断或预测；然后，第一组专家对反馈回来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理，第一轮调查结束。
(4)根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二轮调查表，并请第一组专家对第二轮调查表中的问题进行判断、预测，第二组专家对反馈的第二轮调查表进行分析并打分。
(5)对第二轮调查反馈的信息进行处理后，进行第二三轮的调查、预测和分析。
(6)根据第三轮调查结果的情况和人力资源专家事先确定的满意度指标，决定是否终止调查。如果决定终止，此时确定分值最高的方案就是最佳方案。一般到这一步骤时，专家们的意见基本趋于一致。
(7)用图、表和文字相结合的方式总结预测结果，发布专家们的预测分析结论。
5．岗位工作分析法。
这种方法指对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究。其进行的步骤为：
(1)定出工作计划和要求，决定采用的分析方法，并设计相应调查表、问卷或提纲。
(2)选择通晓企业生产过程和组织结构的人员，作为工作分析的调查人员，并进行必要的培训。
(3)将所取得的资料加以归纳与整理，写山岗位工作说明书 说明每一岗位的工作内容、性质、任务、责任、工作方法以及工作人员上岗的资格条件和工作规范。
6．国际比较法。
其基本方法是通过利用发达国家的企业事业单位不同生产或劳务水平下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。
(二)人力资源需求预测的定量技术（选择）
除了人力资源定性预测技术之外，现代预测技术还提供了我们一些实用的定量预测技术，主要有以下几种：
1．趋势外推法。
趋势外推法是通过对企业在过去5年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法既可以对企业进行整体预测，也可以对企业的各个部门进行结构性预测。其典型的步骤如下：
(1)选择相关变量。选择一个相关的因素，这个因素直接影响到企业对人力资源的需求。如：销售额、生产率等。
(2)分析相关变量与人力资源需求的关系。分析此因素与所需员工数量的比率形成一种劳动生产率指标，如：生产量/每小时每人等。
(3)计算生产率指标。根据以往5年或5年以上的生产率指标，求出平均值。
(4)计算所需人数。用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。
趋势外推法作为一种初步预测是很有价值的，但它有很大的局限性，因为企业人力资源需求不可能只受单个因素的影响，比如企业管理的改善可能少用员工，企业成本预算会使企业人力资源需求受到更多的限制。在使用这种方法进行预测时，一定要注意前提条件是假定企业比较稳定。趋势外推法一般只适用于短中期预测或比较稳定时的人力资源预测。
2．一元线性回归分析方法。
回归分析方法是根据企业过去的情况和资料，建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的方法。一元线性回归分析方法的典型步骤如下：
(1)选择相关变量。选择一个相关的变量，对这个因素进行调查，找出它与人力资源的需求量5年以上的历史资料。
(2)建立一元线性方程，根据历史资料确定线性方程的系数。
(3)由一元线性方程求出目标值所对应的人力资源需求量。
3．多元回归分析方法。
企业人力资源的需求量不是由单一的因素决定的，而是由多个因素共同作用决定的，多元回归分析方法就是通过对企业多个影响人力资源需求量的因素的分析，而达到比较准确的预测结果，多元回归分析方法在企业预测中比较常用。多元回归分析方法的典型步骤如下：
4．生产函数预测法。
最典型的生产函数模型是柯布道格拉斯生产函数模型。该模型是美国经济学家(Charles Cobb和Paul Douglas)根据大量历史统计资料分析归纳得出来的。
5．转换比率分析法。
人力资源预测中的转换比率是首先估计组织需要的关键岗位员工的数量，再根据这一数量估计财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
6．计算机模拟法。
计算机模拟法是进行人力资源需求预测各种方法中最为复杂的一种方法，也是相对比较准确的方法。这种方法是在计算机中运用各种复杂的数字模型对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。计算机模拟法综合运用了一元线性回归分析、多元回归分析等方法，需要系统软件的开发，目前这一方法还不是很成熟，还需要进一步地完善。
二、人力资源供给预测技术
人力资源供给预测，也称人员拥有量预测，是人力资源预测的又一关键环节。它是指企业为实现其既定目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测（名词）。人力资源供给包括内部和外部两个方面。因此人力资源供给预测就需要研究组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给两个方面。
(一)企业内部人力资源供给预测（选择）
在人力资源供给预测中，为了预测的简便和准确，人力资源供给预测应首先从内部开始，弄清计划期内现有人力资源满足企业战略规划需要的程度，然后再假定在人力资源管理政策不变的前提下，结合企业内外部条件，对未来的人力资源供给数量进行预测。常用的方法有：
1.人员核查法。
人员核查法，又称现状核查法，是通过对组织的现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，掌握企业拥有的人力资源具体情况；通过核查，可以了解员工在丁作经验、技能、绩效以及晋升潜力等方面的情况，以便为组织人力资源决策提供依据。它的典型步骤是：
(1)对组织的工作职位进行分类，划分级别。
(2)确定每一职位每一级别的人数。
现状核查法是一种静态的人力资源供给预测技术，不反映组织未来人力资源的变化，它只使用于小型静态组织内短期的人力资源供给预测，在大型企业的人力资源供给预测中，存在很大的局限性。
2.技能清单。
技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定由哪些员工可以补充企业以前的空缺。企业人力资源计划不仅要保证为企业空缺的工作岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有台适的人员来填充。因此，有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能和管理人员管理能力的种类及所达到的水平。
技能清单的一般作用是服务于晋升人选的确定、管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析。对于要求其成员频繁调动的组织或者经常组建临时性团队或项目组的组织，其技术档案中应该包括所有员工。而对于那些主要使用技能清单来制订管理人员接续计划的组织，技能清单中可以只包括管理人员。
3.管理人员接替模型。
管理人员接替模型也称为职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。其最终目标是确保组织在未来能够有足够的合理的管理人员的供给。制订这一计划的典型步骤是：
(1)确定人力资源规划所涉及的工作职能范围。
(2)确定每个关键职位上的接替人选。
(3)评价接替人选的工作情况是否达到提升的要求。
(4)了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结台起来。
针对某一部门具体管理人员的接替，一些人力资源管理部门会利用直观的人员接替图帮助企业初步挑选出内部重要职位的候选人员。人员接替图记录了各个管理人员的工作效率、晋升的可能性和需要训练等内容，由此来确定哪些人员可以补充重要职位空缺，以确保组织未来能够有足够的合格的管理人员的供给。
4.马尔科夫模型。
马尔科夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测技术方法，是预测组织在某个时段上(一般为一年)各类人员的分布状况。其基本的思路是通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔科夫模型方法实际上是一种转换率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这是一个动态的预测技术，它描述了组织中员工流人、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部劳动力供给的基础。这一模型的要求是：在给定的时间内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职位转移，转换率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。
(二)企业外部人力资源供给预测
企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决，企业人员因各种主观或自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业不断地从外部补充人员。企业外部人力资源供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流动人员等。
三、人力资源规划的结果及处理方法（选择）
一般来说，在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然地处于人力资源供求平衡状态。实际上，企业始终处于人力资源的供需失衡状态，大体有下面几种情况：
人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不相等达到供需基本相等的状态。人力资源供需平衡是企业人力资源规划的目的，前面所讲到的人力资源的需求和供给预测都是围绕着人力资源供需平衡展开的，通过人力资源的平衡过程，企业才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本，从而最终实现企业的发展目标。因此，对于人力资源规划的结果，需采取及时正确的措施和政策来进行调整，才能更好地发挥人力资源规划的作用，使企业的人力资源统一于企业的最终发展目标。
一般来说，企业的人力资源供求不平衡的不同状态有不同的调整方法，具体有以下几个方面（简答）：
(一)供不应求的调整
1．外部招聘。
外部招聘是最常用的人力资源供不应求的调整方法，当企业生产工人或技术人员供不应求时，从外部招聘可以比较快地得到熟练的员工，以及时满足企业生产的需要。当然，如果从外部招聘管理人员，由于管理人员熟悉企业内部情况需要一段时间，见效比较慢。一般随来，企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该优先考虑这些计划，再考虑外部招聘。
2．内部招聘。
内部招聘是指当企业出现职务空缺时，从企业内部调整员工到该职务，以弥补空缺的职位。内部招聘可以节约企业的招聘成本，丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣，但对于比较复杂的工作，内部招聘的员工可能需要一点时间的培训。
3．聘用临时工。
聘用临时工是企业从外部招聘员工的一种特殊形式。聘用临时工可以减少企业的福利开支，而且临时工的用工形式比较灵活，企业在不需要员工的时候，可以随时与其解除劳动关系。企业产品季节性比较强或企业临时进行专项调查采取临时招聘比较合适。
4．延长工作时间。
延长工作叫问也称为加班制，在企业工作量临时增加时，可以考虑延长工人的工作时间，延长工作时间不仅具备聘用临时工的优点，节约福利开支，减少招聘成本，而且可以保证工作质量。但长期采用延长工作时间会降低员工的工作质量，而且工作时间也受到政府政策法规的限制。
5．内部晋升。
当较高层次的职务出现空缺时，这时有内部晋升和外部招聘两种手段，企业一般优先考虑提拔企业内部员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容，对员工有较大的激励作用。而且，由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高了工作效率，同时节省了外部招聘成本。但当企业缺乏生气或面临技术和市场的重大变化时，可以适当地考虑从外部招聘。
6．技能培训。
对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的丁作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样做最大的好处是防止了企业的冗员现象。
7．调宽工作范围。
当企业某类员工紧缺，在人才市场上又难以招聘到相应的员工时，可以通过修改职务说明书，调宽员工的丁作范围或责任范围，从而达到增加企业工作量的目的。需要注意的是，调宽工作范同必须与提高待遇相对应，不然会造成员工的不满情绪，影响企业的生产活动。调宽工作范围可以与企业提高技术成分搭配使用。
(二)供过于求的调整
1.提前退休。
企业可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改到足够有吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。提前退休使企业减少员工比较容易，但企业也会由此背上比较重的包袱，而且退休受到政府政策法规的限制。
2．减少人员补充。
减少人员补充是人力资源供过于求最常用的方式，当企业出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充，这样做可以通过不紧张的气氛减少企业内部的人员供给，从而达到人力资源供求平衡。但采取减少人员补充的方式往往数量有限，而且难以得到企业所需要的员工。
3．增加无薪假期。
当企业出现短期人力资源过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较合适，这样做可以使企业暂时减轻财政上的负担，而且可以避免企业需要员工时再从外部招聘员工。
4．裁员。
裁员是一种没有办法的办法，但这种方式相当有效。在进行裁员时，要制订优厚的裁员政策，比如为被裁减者发放优厚的失业金等等，一般裁减那些主动希望离职的员工和工作考评成绩低下的员工。裁员会降低员工对企业的信心，挫伤员工的积极性，而且被裁减的员工有时会作出诋毁企业形象的行为，往采取裁员之前一定要慎重考虑。
5．暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。
精简职能部门不仅可以增加企业可支配的开支，同时可以优化企业组织结构，充分发挥每个职能部门的作用，在企业人力资源供过于求的情况下，有效解决人员冗杂、机构臃肿的问题。
(三)结构失衡的调整方法
人力资源结构失衡的调整方法通常是上述两种调整方案的综合运用。实际上，在制订人力资源平衡措施的过程中，不可能是单一的供不应求或供过于求，企业人力资源往往出现结构失衡，可能是高层次人员供不应求，而低层次人员供过于求。企业要根据自身的具体情况，对供不应求的某类员工采用供不应求的调整方法，对供过于求的一类员工采用供过于求的调整方法，制订出相应的人力资源部门规划或业务规划，使各部门人力资源在数量和结构等方面达到协调平衡。
这里有一点需要注意的是，如果企业不是欠缺生气，应以内部调整为主，把某类富余职工调整到需要人员的岗位上，需要培训的要制订培训计划。如果企业比较僵化，应招聘一些外部的员工，给企业带来一些新的生产技术，一些新的管理措施等，这时应以外部调整为主。
