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第三节 工作设计方法与程序
一、工作设计的方法
经过多年的实践，形成了机械型、生物学型和知觉运动型、激励型四种不同的工作设计方法。
(一)机械型工作设计法（选择）
机械型工作设计法通过采用分工来提高工作效率，这主要是20世纪早期的工作设计方法。机械型工作设计法强调找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作。即让工作变得尽量简单，从而使任何人只要经过快速培训就能够很容易地完成它。该方法主要强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计，从而使得工作本身不再具有任何显著的意义。该方法的主要优点是组织能够减少它所需要的能力水平较高的雇员数量，从而减少组织对单个工人的依赖。
(二)生物学型工作设计法（选择）
生物学型工作设计法关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面。生物学型工作设计法通过使设施、工具、环境等与人的工作相协调，从而减少个人的生理压力和紧张感，提高员工的舒适度。其设计目标是：以人体工作的方式为中心对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。因此，它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关注。该方法主要强调对机器和技术也要进行再设计。
(三)知觉运动型工作设计法（选择）
知觉运动型工作设计法则是在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要求控制在人的心理能力和心理界限之内，从而降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。该方法注重人类的心理能力和心理局限。其设计目、标是：在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限。通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。
(四)激励型工作设计法
机械型工作设计法的专业化使高速度、低成本的生产成为可能，但在大规模生产行业中出现的过细的专业化却往往会造成不必要的紊乱。为了解决这种工作设计方法的弊端，在工作实践中产生了激励型的工作设计方法，如工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等，这种方法产生的积极效果是更高的工作满意度、激励性、工作参与度、工作绩效和更低的缺勤率等，但同时也会带来更多的培训时间、更低的利用率、更高的错误概率、精神负担和压力出现的可能性更大等负面影响。
1．工作专业化
工作专业化(Job Specialization)是最传统的一种工作设计方法，它是指对工作内容和责任层次进行基本改变，向工人提供更具挑战性的工作。通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的（名词解释）。此种工作设计方法在流水线生产上应用最为广泛。
工作专业化的特点表现在：①机械动作的节拍决定了工人的工作速度；②工作的简单、重复性；③对每个工人所要求掌握的技术比较单一、低下；④每个工人只完成每件工作任务中很小的工序；⑤工人长久地被固定在流水线上的单一岗位，限制了工人之间的社会交往和精神需求；⑥工人采用什么设备和工作方法，均由管理部门作出规定，工人只能服从，没有权利自己决策或参与决策。
工作专业化方法的优点主要有：
(1)工作专业化把专业化和单一化紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高工人的操作效率，增加组织的经济效益。
(2)由于把工作分解为很多简单的高度专业化的操作单元，因此对工人的技术要求低，可以节省大量的培训费用，并且有利于劳动力在不同岗位之间的轮换，而不致影响生产的正常进行。
(3)专业化对工人的技术要求低，可大大降低生产成本，因为只需廉价的劳动力来完成工作设计所规定的岗位要求。
(4)由于机械化程度高，有标准化的工序和操作方法，加强了管理者对工人生产的产品数量和质量的控制，以保证生产的均衡。
工作专业化也存在不足之处：工作任务的细分化不容易做得完美，从 而会导致工作的不平衡，工作人员忙闲不均；由于工作环节增多，不同环节之间要求有更多的协作，物流、信息流都较复杂；工作的重复性容易导致工人对工作产生不满和厌恶，从而带来诸如效率低下，质量降低等不利的行为结果，甚至出现工人缺勤、离职率高的现象。
2．工作轮换
工作轮换(Job Rotation)是指将员工轮换到另一个同样水平、技能要求相近的工作岗位，以减少员工在一个岗位上的枯燥感，同时也扩大员工掌握技能的范围，有利于员工在此过程中找出自己的真正兴趣（名词解释）。当然，工作轮换的前提是有序的和非强制性的。
工作轮换的优点在于：（简答）
(1)丰富了员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高。
(2)适时的工作轮换带动了企业内部的人员流动，可以延长组织的寿命，激发组织的活力。
(3)人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。
(4)增强了员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境变化，也为员工在内部的提升打下基础。
(5)内部岗位的轮换，使得员工不断有新的挑战机会，从而降低离职的概率。
工作轮换的缺点有：
(1)工作轮换后，往往由于对业务的不熟悉，而带来不适应和工作效率下降。
(2)由于工作轮换，员工对新岗位不熟悉，需要给员工提供各种培训以使他们掌握多种技能，因此增加了培训费用。
(3)工作岗位的轮换是全局性的，往往牵一发而动全身，这增加了管理人员的工作量和工作难度。
3．工作扩大化
工作扩大化(Job Enlargement)是指通过增加工作内容，使工作本身变得更加多样化，以提高员工的工作热情。（名词解释）工作扩大化的实现途径有两种：一是纵向工作扩大化，即扩大岗位的工作内容，增加其工作职责、权利、裁量权和自主性；二是横向工作扩大化，是指增加属于同阶层责任的工作内容，扩展工作范围和自主性。
4．工作丰富化
工作丰富化(Job Enrichment)是指提高工作的挑战性和任务的同一性，同时赋予员工更多的职责、决策权和控制权的工作设计方法。（名词解释）工作丰富化与工。作扩大化、工作轮换都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。一般来说，实现工作丰富化有以下几种设计途径： （简答）
(1)组合工作任务。将之前散乱分割的任务组合起来，形成新的、内容广泛的工作单元，从而增加工作的多样性和任务的同一性。
(2)建构自然的工作单位。让员工独立地负责一个有机的工作整体，而不是只负责工作整体中的某个环节，要求员工对工作进行全面的计划、执行和监控，使其产生这项工作“归属于我”的感觉，并充分认识到工作的重要意义，而不是觉得工作无关紧要或者令人生厌。
(3)建立员工一客户关系。顾客是员工所提供的产品或服务的使用者，管理者应当帮助建立员工与顾客之间的直接联系，这样有利于员工得到顾客的直接反馈，从而提高员工对工作负责的自主意识，改进产品和服务。
(4)纵向扩展任务。使员工的工作职责纵向发展，员工不仅要承担执行的任务，而且要负责以前由更高层管理者承担的管理、监督任务。这种将人为分离的“作业”与“控制”职能部分地结合起来的设计理念，可以使员工提高对工作重要性的认识，增强员工的责任感。
(5)畅通反馈渠道。日常的监督检查、组织进行的绩效考核、顾客评价都是有效的反馈渠道，通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作进展，还能知道他们的绩效情况，从而有助于绩效的改进。同时，这五类途径是影响五类因素的直接因素，而且各自所影响的对象不一样，
5．工作团队
工作团队(work Teams)是通过其成员的共同努力而产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和。（选择）当工作是围绕小组而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。它是一种日益流行的工作设计方法。工作团队大体上有三种类型：
(1)问题解决型。一般由同一部门的员工组成，围绕工作中的某一个问题，每周花一定的时间聚集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和建议，一般没有权利或足够的权利付诸行动，如20世纪80年代的“质量圈(QCC)”。
(2)多功能型。一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。
(3)自我管理型。具有更强的纵向一体化特征，拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩，其结果是团队主管的职位变得很不重要，甚至有时被取消。
二、工作设计的程序
(一)工作设计的一般程序（选择）
1．组织任务的确定阶段
(1)内外环境分析。组织总是存在于一定的环境之中的，无论是它的外部环境还是内部环境都会影响组织的发展，因此对于组织的内外部环境，工作设计人员要有清楚的认识。
(2)组织定位分析。确定或分析组织的目标和宗旨，组织的所处行业，组织的战略定位，组织的业务领域、范畴、核心竞争力分别是什么。新建组织需要确定这些内容，原有组织需要对这些内容进行分析。
(3)组织任务分析。弄清了组织的外部环境、内部优势和企业的目标宗旨、战略定位等问题之后，就可以确定组织的工作任务了。明确这个新设的组织或既定的组织的总体工作任务是什么，进而开展更加详细的工作任务的确定和分析工作。
2．部门任务的确定阶段
(1)分析并改进业务流程。确立或分析组织的业务流程，确定关键业务流程，对不合理的部分进行改进是工作设计的重要内容。
(2)组织结构设计。根据业务流程设计组织结构框架、任务，确定部门以及部门职责。组织结构的设计其实是确立了更大范围上的工作内容。
(3)部门工作任务的确定。根据组织结构确定的部门进一步确定部门的职责和T作任务。部门工作任务是岗位工作任务的集合。
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3．岗位工作任务的确定阶段
(1)设计部门内的岗位。部门都有一定的工作任务，而工作任务是靠岗位上的员工来完成的，所以这一阶段的工作就是根据任务设计岗位，具体包括：需要什么岗位、多少岗位、岗位的工作量。
(2)界定岗位工作。工作任务可具体分解为工作。在这个阶段，要确定工作的性质，设计岗位的具体职责、职权、上下级关系、任职资格。
(3)形成设计文件。设计文件的形成是贯穿在上面三个阶段之中的，组织任务的确定、部门任务的确定和岗位工作的界定分别产生各自的文件。
二)新组织的工作设计（选择）
1．分析阶段
组织结构建立之前的基础分析必不可少，包括分析组织所处的内外环境，确立组织的宗旨、行业及领域、战略定位、组织文化、核心竞争力等。
(1)组织分析。①环境。②组织目标。
(2)组织任务分析。即将设立的这个组织的任务是什么?只有确立了组织的整体工作任务才有更加详细的工作任务的确立问题。而组织任务是根据组织目标确立的。
(3)业务流程分析。实用而高效的业务流程体系是企业的核心竞争力之一，也是企业将战略转化为行动的最重要的手段。根据以上的基础分析和确定的组织任务，工作设计人员需要对业务流程进行分析和设计，确立组织到底需要一个什么样的业务流程才能高效地完成任务。科学的业务流程应该符合工作的逻辑性和活动的配合性。
2．设计阶段
(l)设计组织系统结构。在对组织的目标、定位等问题分析确立之后，组织的设计人员应该确定组织是应该采取扁平式的结构还是采取锥形结构（简答）。
扁平式结构适合于注重研究与开发、灵活型的组织。这种结构的组织层次较少，管理幅度较大，有利于缩短上下级距离，密切的上下级关系对管理者而言有较大的自主性、积极性和满足感，也有利于信息纵向流通加快，管理费用降低。但这种结构不能严密有效地监督下级，上下级协调较差，同时管理幅度的加大，造成同级问相互沟通的困难。
锥形结构适合于传统行业的组织。锥形结构组织层次较多，管理幅度小。这种结构可以实现有效的监督，加强上下级之间的协调性，但是员工的自主权比较小，不利于主观能动性的发挥。
(2)设计部门组织结构。部门是指组织中的一个明确职能区分的部分或分支机构，如生产部、市场部、人力资源部、财务管理部、研发部等。部门的设立是为了组织能够更好地完成组织的任务，因而部门的设置必须具备必要的职能。每个部门都有相对独立的职能，完成组织的部分任务。
(3)确定组织机构框架。在组织的总体结构框架确立、部门设置及层次设计好之后，就可以确定详细的组织结构图。组织结构图是用图示的方法显示组织的层次、职能单位、职务间关系、沟通关系以及控制范围等，因而简明、清晰、标准和易懂而被企事业单位广泛采用。
(4)确定部门工作任务。把组织的工作任务按照具体的业务流程进行分解产生部门的工作任务，确立部门的内部结构和部门职责。
(5)任务的分解和设计。确立了组织和部门的工作任务，就需将工作任务继续分解为具体的工作。
(6)确定岗位及工作职责。部门总是要配备相应的岗位才能完成工作任务。部门需要什么样的岗位、岗位的数量、岗位的体系结构都是需要工作设计人员确定的。对工作，组织要从行政、职责、职权和任职资格等各个方面进行设计。有工作就有了相应的岗位，岗位上应有相应的工作。
3．编制工作设计文件阶段
工作设计文件的生成是贯穿在整个工作设计过程中的。工作设计文件的编制包括组织任务书、整体组织结构图和岗位关系图、部门组织结构图和部门职责、岗位的工作描述书、职位说明书、任职说明书的生成。
(三)既定组织的工作再设计（选择）
1．组织分析
在组织分析的过程中，都会发现几乎每一个组织都存在这样或那样的问题，在这些问题的“围困”中运作的企业，其效率和效益可想而知。
2．工作分析
在组织分析的基础上，企业需要进行工作分析，进一步地分析各个部门和岗位的地位和问题。在实际的操作过程中，组织分析与工作分析是同时进行、相互补充的，在组织分析中能够发现工作和岗位存在的问题，在工作分析中会透视出组织问题的根源。
3．针对问题的工作再设计
问题确定了之后，下面的工作就是对症下药。组织存在什么样的问题，就需要采取相应的措施对企业的工作进行重新设计，从而解决问题。
第三节重点： 名词解释：
工作专业化
工作轮换
工作扩大化
工作丰富化
简答：
工作专业化的特点
工作轮换的优缺点
实现工作丰富化的设计途径
组织的设计人员应该确定组织是应该采取扁平式的结构还是采取锥形结构
