（说明：为增强讲座效果，网校特将讲义中的例题答案隐藏。您也可进行重新设置：>>
显示答案 >>
隐藏答案）
第三节 岗位分析
一、岗位分析的内容
岗位分析是对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具备的资格条件等进行系统分析，并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理规范的过程。
岗位分析主要包括以下几方面内容：（简答）
1．岗位分析的前提
岗位分析是从业务流程、组织架构和岗位体系三方面人手的，这三者不仅是岗位分析的起始点，也是岗位分析的受益方，与岗位分析有着密不可分的联系。
2．岗位调查
对岗位分析做好准备后，首先要通过岗位调查获取组织岗位体系、岗位任务、岗位权责及岗位关系等相关信息，并对这些信息进行整理和分析。
3．岗位设置
岗位设置主要包括：
(1)对岗位工作的范围和内容进行界定。在通过岗位调查获取岗位相关信息的基础上，对岗位存在的时间空间范围以及岗位工作的内容进行科学的界定。继而对岗位的名称、性质、权责、工作对象、工作环境，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素进行逐一比较、分析，并对分析结果予以归纳总结。
(2)根据岗位特点进行人员配备分析，即定编定员。对岗位的工作范围和内容进行科学界定后，应根据岗位自身的特点，对岗位人员配备进行分析并明确岗位对人员的素质要求，确定出本岗位任职人员所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德品质、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
(3)岗位设置表编制：
4．将岗位分析结果形成人力资源管理文件
将上述岗位分析结果，按照一定的程序和方法以书面形式确定下来，即制定出工作说明书、岗位规范等文件。
二、岗位调查
(一)岗位调查及其重要性
岗位调查是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查是工作分析的基础工作。（选择）它为编制工作分析文件和其他组织管理工作提供资料和依据。
深入进行工作岗位调查，是实现岗位研究的各项工作任务，提高岗位分析等其他岗位研究环节质量的首要环节和基本保证。
(二)岗位调查的意义
1．岗位调查是业务流程优化的基础
组织中的每个岗位都可以看做是业务流程的一个环节。
2．岗位调查是组织架构优化的基础
组织架构优化是组织根据战略目标和管理的实际需要而进行的系统的组织结构的调整和改良。岗位是组织的细胞，组织结构的调整必然要引起岗位的变化或调整。
3．岗位调查为工作分析提供基础信息和资料
岗位调查是工作分析的必要步骤之一。通过岗位调查，了解岗位构成要素并逐一进行分析，可以为接下来的岗位分析、岗位评价与岗位分类等其他工作分析环节提供充足的信息和资料。
4．岗位调查为组织管理相关决策提供依据
岗位调查不仅为业务流程调整、组织架构调整和工作分析提供基础数据信息，还为组织其他相关管理决策提供依据。通过岗位调查，组织管理者了解组织中每个岗位的相关信息，对岗位的工作职责、任务和岗位配备人员的任职资格逐一进行审查，了解岗位发展动态，根据组织内外部环境不断调整岗位和组织情况，并以此为基础调整组织管理的方法和手段，健全组织管理相关制度。
(三)岗位调查的内容（选择）
岗位调查的内容主要包括岗位的设置目的、岗位在业务流程中的地位和作用、岗位职责和权限、岗位与其他部门或岗位的关系、岗位主持人的资格条件等。
1．岗位的设置目的、地位和作用
从组织整个业务流程和组织架梅对该岗位进行分析，主要包括岗位在组织结构中处于什么样的地位、设置该岗位的具体目的是什么、岗位在整个业务流程中发挥什么样的作用等。
2．岗位的职责和权限
岗位的职责和权限是工作分析的重点，也是岗位调查的重要内容。岗位的职责和权限调查在于收集各岗位职责与权限方面的相关信息，继而对岗位的主要职责和具体任务，操作程序，完成岗位任务所需使用的设备工具和操作对象，以及岗位工作方法进行确定或调整。
3．岗位之间的关系
岗位之间的关系指为保证岗位工作正常进行而必须与其他岗位发生的联系，包括岗位的直接上级岗位、组织内部同级部门的相关岗位、岗位的直接下属或需要对其提供指导或帮助的对象，以及组织外部的相关合作部门或岗位等之间建立的工作关系。
4．岗位的任职资格和条件
这是对岗位工作的任职人员基本素质的要求，包括从事岗位工作所需要的知识水平、学历、工作经验、个人综合素质、专业技能及其他因素(如性格要求、生理要求)等。
(四)岗位调查的原则和方法
1．岗位调查的原则
在进行岗位调查的过程中，选择调查方法时应遵循以下原则：（简答）
(1)根据工作分析的目标选择岗位调查方法。
(2)根据岗位的不同特点选择岗位调查方法。
(3)考虑组织的实际情况选择岗位调查方法。
(4)多种方法结合。
2．岗位调查的方法
收集岗位分析信息的方法有很多种，但就其实质而言，可以归为面谈、现场观察和书面调查三种基本类型。岗位调查过程中，需要根据被调查对象所处的环境和条件，选择一些具体的调查方法。常用的岗位调查方法有资料分析法、现场调查法、问卷调查法、工作参与法和访谈法等。（选择）
(1)资料分析法。资料分析是指在工作分析中，对现存背景资料的整理、加工与总结。资料分析是岗位调查的一种非常重要的方法，它不但可以降低工作分析的成本，而且也为进一步调查分析奠定基础。
(2)现场调查法。在条件允许的情况下，工作分析人员可以直接到工作现场进行实地观察和测定。现场调查是获得工作信息最普遍的方法之一。现场调查法是工作分析人员在工作现场运用感官或其他工具，对调查对象的实际工作动作和工作方式进行观察，并以书面形式记录下来，从而收集工作信息的方法。
(3)问卷调查法。问卷调查法是指由工作分析人员在岗位调查前设计好调查问卷，再由被调查的任职人员填写，并以此来获取工作信息的方法。问卷调查的信度和效度受两个因素影响，一是调查问卷本身的设计是否科学合理；二是被调查者的教育水平是否满足问卷填写需要及填写是否仔细、真实。
(4)访谈法。访谈法即工作分析人员直接约见任职人员，并了解其所在岗位的有关情况的方法。访谈法不仅可获得观察法和问卷调查法所无法获得的信息，还可以进一步证明现有资料的真实性和可靠性，以弥补其不足，还可能发现新的、未预料到的重要工作信息。
三、岗位设置
岗位设置是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计，按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。（名词解释）
(一)岗位分类
1．岗位的一般分类
岗位分类也称岗位分级、岗位归级，是使用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和岗位配备人员必需素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动。岗位分类包括横向分类和纵向分类两大方面。 （选择）
2．岗位的具体分类 （选择）
在岗位设置中，根据岗位的性质和责任的差异，可将岗位具体分为以下几类：
(1)决策岗位。决策岗位主要指公司的高级管理层。比如，组织中的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。他们提出组织的使命，规划组织的战略，审批组织管理者的建议、决策与行动等。
(2)管理岗位。管理岗位是指组织中部门、科室的主管人员或经理。管理岗位的主要职责就是为实现组织战略目标，协调组织中各项工作的实施，确保其顺利完成。在组织中，管理岗位一般包括党务及政务管理、专业技术管理、人力资源管理、生产经营管理、财务与资产管理、科技及成果质量管理、档案管理、离退休职工管理及其他综合管理等。
(3)专业岗位。专业岗位是指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位，例如工程师、会计师等。技术岗位的设置要求符合专业技术工作的规律和特点，明确专业岗位的任务。
(4)执行岗位。执行岗位是根据工作需要、依据工作要求而设置的操作性岗位，具体是指专门从事行政或服务性工作的岗位。由于执行岗位是组织的基础性岗位，主要根据领导安排执行任务，因此，它的自主性较弱，灵活性较差，带有较强的程序性和操作性。
(5)生产岗位。生产岗位主要指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事组织的基本生产业务。
(二)岗位设置的主要影响因素（简答）
(1)业务流程。业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同企业，某一部门职责相同(即“事”相同)，但由于流程的差异(即“做事”的方式)，可能导致岗位设置不同。
(2)技术水平。技术水平是岗位设置的一个重要影响因素。比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理方式，则需要设置大量的办理员；随着机场采用登机自助办理设备，将逐渐减少这类岗位。
(3)客户需求。客户需求对岗位设置产生影响，比如，随着银行推出花样繁多的理财服务产品，很多客户在办理业务时都有茫然无措的感觉，也增加了客户办理业务的时间，于是各银行在大堂设立了大堂经理，专门负责解答客户的各种问题，既方便了客户，扩大了业务，也提高了业务办理效率。
(4)员工能力。理想的状况是岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎样效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任，因此定岗必须考虑员工能力水平。这里的意思不是要迁就员工能力，而是要考虑现实可能满足的状况。
(5)成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。有人力资源管理专家指出，人工成本是最直接可控制的成本，因而成本势必影响岗位设置。
(6)竞争对手的做法。即竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。
(三)岗位设置的原则（简答）
1．最低岗位数量原则
岗位设置应以“事”为中心，以客观需要为立足点。在进行岗位设置时，应从组织整体情况出发，分析每个岗位在组织工作体系中的作用，凡是能发挥作用的就设岗；反之则不设岗，在不影响组织运行的前提下尽量使岗位数量达到最少。
2．有效配合原则
岗位设置应以组织的工作目标和任务为中心。在岗位设置过程中，应将组织目标和任务层层分解为部门、岗位的工作目标和任务，明确岗位的职责，使各岗位能有效配合，确保组织目标和任务的顺利完成。
3．岗位间关系协调原则
在岗位设置时，应考虑岗位与岗位之问的关系是否协调。岗位间关系协调既包括上下级岗位之间的关系协调，也包括同级岗位问关系的协调。
4．有效管理幅度原则
在岗位设置时考虑管理幅度问题，就是考虑管理的效果问题，考虑不同层级岗位数量设计的合理性问题。在岗位设置时应坚持有效管理幅度原则，即确保上级岗位与下级岗位的数量保持在一个适当的比例。具体而言，就是确定一个上级岗位直接管理的下级岗位数量。
5．能级原则
“能级”是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。在岗位设置时的“能级”是指组织系统中各个岗位的功能等级。
6.科学化、合理化和系统化原则
岗位设置应从组织整体出发，全面分析和评价各种岗位存在的合理性，科学设计组织的岗位数量和结构，实现岗位设置的科学化、合理化和系统化。
7．客户导向原则
为客户创造价值是企业存在的依据，因此岗位设置必须从客户角度考虑问题。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。
8．监控原则
在企业中，有些工作之间存在监控关系，如财务中的会计和出纳，必须分别设立。
9．一般性原则
岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
(四)岗位设置的新趋势（选择）
随着企业外部环境和管理实践的发展，岗位设置产生了一些新趋势：
1．岗位扩大化
专业化分工使员工能力高度专一，提高了劳动效率，但也容易造成员工单调感、厌倦工作；同时高度的专业化不利于岗位之间的信息沟通，从而容易导致缺乏活力、抑制创新。因此，很多企业在岗位设置时适当扩大岗位工作范围，从而避免以上问题。
2．团队化工作方式
企业越来越多地采用团队工作的模式，比如研发团队、市场策划团队以及其他强调创意的团队，在团队工作中，只存在大致的分工，而没有绝对的岗位界限，团队成员更强调各自在团队中的角色定位、按照能力而不是岗位发挥作用。
3．弹性岗位设置
有人提出基于能力的岗位设置方法，其主要特征为：岗位工作目标和职责比较模糊，员工不必拘泥于岗位职责范围，从而有利于发挥个人特长，进而使企业具有应对市场变化的弹性。
(五)组织的定编定员
1．定编定员的概念
所谓定编定员，是在组织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和方法，根据对组织的结构设计及职能的分解，对岗位数量和结构等进行合理设置，从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程。（名词解释）
2．定编定员的原则（简答）
(1)以工作为中心。以工作为中心所强调的是人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人之间的矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。
(2)以现状为基础。以现状为基础所强调的是岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件；另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。
(3)工作效率原则。定编定员的目的就是为了精简机构、改进生产组织，合理配置人力资源，提高工作效率。
(4)科学性原则。所谓科学，就是要符合劳动管理的一般规律，做到精简有效，在保证生产经营工作需要的前提下，与国家指定的部颁方法、行业方法或条件大体相同的起因所确立的方法相比较，努力实现组织机构精干、岗位设置合理、劳动生产率相对较高的目标。 。
(5)合理性原则。所谓合理，就是要从组织的实际出发，实事求是地结合本组织技术资金设备水平、管理水平和员工素质，考虑提高劳动生产率和挖掘员工潜力的可行性，从而确定岗位设置与人员配备。
(6)岗位、人员比例关系协调原则。为了保证生产经营活动的正常进行，在安排各类岗位以及人员的比例时，必须处理好以下几个关系：（选择）
①组织直接与非直接生产岗位的比例。直接生产岗位直接创造物质财富，对于劳动生产率的提高起着决定性作用；非直接生产岗位为直接生产岗位提供服务，对于保证组织生产经营活动的正常进行必不可少，组织应根据自身的实际情况来确定二者比例。
②生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例。基本工人岗位与辅助工人岗位都是直接从事生产的岗位，是生产过程中不可缺少的。
③基本生产工人和辅助生产工人内部工种之间的比例。在基本生产工’人和辅助生产工人内部，由于劳动分工的不同，又可分为许多不同的工种。
④管理人员与全体员工的比例。管理人员占员工总数的比例，与组织的规模、生产类型、专业程度、自动化程度、产品性质、员工的素质、组织文化以及其他因素有关。
⑤服务人员与全体员工的比例。组织内部的各种服务性岗位，应按照主管部门规定的各项方法执行。服务岗位的比重，应尽可能地减少。某些与本组织生产经营无直接关系的服务性机构，可以不由组织来办。
⑥男女员工的比例。在可能的情况下，应尽量将一些职位安排给女员工。另外，还应考虑行业的特点，安排男女员工比例。
3．定编定员的方法（选择）
(1)效率定编定员法。按效率定编定员的方法是指组织根据其生产任务和员工的工作效率以及出勤率等因素来计算定编定员人数的方法。
(2)设备定编定员法。按设备定编定员是指根据组织任务确定必须看管的设备数量，再依据设备条件、岗位区域、劳动负荷量及工人看管定额、出勤率等来确定定编定员的方法，是效率定编定员的一种特殊形式。
(3)工作岗位定编定员法。工作岗位定编定员法是根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员的方法。
(4)比例定编定员法。比例定编定员法是指组织按照组织中员工总数或某一类人员总数的比例关系来计算另一类人员的定编定员方法。该方法主要适用于组织内各种辅助生产或服务性部门的定编定员。
职责分工定编定员法。职责分工定编定员法是指组织根据经营规模、管理方式、各类人员的业务素质等因素，按照组织机构、职责范围和业务分工来确定的定编定员方法。
(六)岗位设置表的编制
1．组织岗位设置总表（选择)
(1)岗位部门。每个组织都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个不同的部门。在岗位设置总表中，标明每个岗位所属部门，有利于使岗位设置表更加清晰明了，同时也方便了工作分析过程中的信息搜索与查询，为工作分析活动的顺利开展和完成提供了基础。
(2)岗位编号。进行规范化管理的过程中，任何一份文件都应有一个代码以方便管理和查询，例如合同文件的合同编号，证书上的证书编号。相应的，在岗位设置表编排中岗位也有代表它的岗位编号。
(3)岗位名称和岗位定员。
2．部门岗位设置表
部门岗位设置表是各个部门及单位按照本部门的情况所制定的表格，该表主要介绍本部门内所设有的岗位数量、工作职责及岗位定员等情况。
第三节重点：
名词解释：
岗位分析
岗位设置
定编定员
简答：
岗位分析主要的内容
岗位调查的原则
岗位设置的主要影响因素
岗位设置的原则
定编定员的原则
