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第二节 组织分析
组织分析是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组织更好地生存和发展打下基础。（名词解释）对于组织结构的了解能够有助于我们更好地把握组织的各项工作与组织结构之间的联系，使工作分析不再是孤立地对某一工作的调查，而是从整体出发，根据组织需要进行的活动。
一、组织架构分析
(一)组织与组织架构
1．组织的定义
组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，是一个开放的、动态的和相互调节整合的社会技术系统。
2．组织的特征（简答）
(1)组织是人的集合体。组织是由人组成的，参与者为了追求不同的利益而参与到组织中来，组织因其成员的思想、目的不同而功能、结构不同。
(2)组织具有目的性。组织的存在是为了完成特定的目标，目标是组织存在的前提。组织按照一定的目的、任务和形式，对参与者进行编制并形成工作秩序，组织目标决定了组织的性质。
(3)组织体现分工、协作与权责关系。组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构的和协调的活动体系，因此其本质在于协作。组织中分工与分化的程度越高，组织整合的需要和难度就越大，从而越需要强有力、更复杂的整合手段来进行协调。分工与协作是组织存在和运作的重要条件。组织是为了完成一定的组织活动而形成的，它必将建立在分工合作的基础上，不同的分工，参与者所担负的责任和拥有的权力也不同。
(4)组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性。组织的层次性是一个普适性的特征，它是系统内部各元素之间或系统外的各个系统之间具有某种共同特征的集合。
3．组织架构
组织架构是指组织整体的结构，是在组织的管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。组织架构的概念从组织整体角度出发，它不仅是组织的结构和构成，还包括组织的发展战略、组织权责、组织关系等。
(二)组织架构的分析内容（简答）
1．组织的目标
组织目标或者说是组织发展战略是一个组织发展壮大的前提和基础，为了保障组织的发展壮大，就要明确组织的目标，并确保组织架构必须有利于组织目标的实现。组织目标对工作分析的影响体现在，只有在组织目标明确的前提下，工作分析才能做到有的放矢。
2．组织的合理分工、统一协调
在组织结构设计过程中，设计者需要根据整体目标的性质将目标分解，并对每一个部门、每个岗位进行必要的工作分析和关系分析，按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。在进行组织设计和组织分析时，需要综合考虑组织内各部门的关系和职责的均衡性，根据技能相似性的归类方法来集合相关的业务活动，或是按照业务流程管理的逻辑顺序来集合业务活动，以期达到紧凑、连续、利于协作的工作效果，避免部门间职责不均、忙闲不等的现象。
3．组织的精简与效能
组织设计应本着结构精简、保障有利的原则，在保证组织经营需要和战略目标实现的同时，尽量使组织中的各部门以及部门中岗位数量和人员数量合理配置，减少不必要的管理层次和岗位设置。
4．统一指挥和有效管理幅度
统一指挥是指组织中的每一个下属都应当有且只有一个上级主管，只向一人直接汇报工作。统一指挥原则是组织设计需要遵循的一个非常重要的原则。它可以保证组织形成一条清晰明了的指挥链，避免出现多头领导的现象。管理幅度又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。
5．权责利的明确和统一
权责利明确是指组织的部门和岗位都要有其明确的工作职责和相应的权限水平及权利，并要做到权责利的统一和对等。
6．组织的稳定性与弹性
组织的稳定性是组织存在的基本保证，稳定的发展环境、稳定的组织结构和稳定的人员构成也为工作分析提供了一个和谐的氛围，有助于工作分析的顺利开展。
(三)组织职责说明书及结构说明书
组织架构分析的结果是从组织结构说明书和部门职责说明书中反映出来的。组织职责说明书和组织结构说明书对工作分析的实施有着很重要的参考价值。组织职责说明书规定了组织中各部门的职责和使命，而工作分析则负责将部门的工作职责分解到下属的各个岗位上去。
(四)组织架构分析的实施步骤
组织架构分析是对组织内各部门的职责、权限及部门间的关系进行界定和描述的过程。
二、业务流程分析
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，是多个人员、多个活动有序的组合。组织的生产和经营活动可看做是一个完整的流程。它是一个“输入一转化一输出”的过程，即从社会环境中获取生产经营所需的资源和要素，按照组织预定的目标，使用一定方式将这些资源和要素结合起来，以形成一定的产出并输向社会，在满足社会需求的同时，获取组织存在和发展所必须的经济效益和社会效益。
(一)业务流程分析
1．业务流程的基本要素
每个业务流程都包含四个基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者以及活动的执行方式（选择），这四个要素中的任何一个要素发生变动都会导致一个新流程的产生。
(1)活动。活动是构成业务流程的最基本要素。组织的业务流程本身就是一系列将输入转化为输出的相互关联的活动。不同的活动，其输入、处理规则、可利用资源(活动的执行者在执行这一活动时所依赖的方法或凭借的手段)不同，输出结果也不相同。
(2)活动间的逻辑关系。活动间的逻辑关系是决定流程的关键因素。活动之间的关系一般分为串联关系、并联关系和反馈关系等三个基本类型。串联关系是比较简单的组合方式，它表现为两个活动是按照先后顺序发生的，即只有前面一个活动完成后，后面一个活动才能开始；并联关系表示两个活动是同时进行、彼此独立的，它们共同对输出产生直接的影响；反馈关系是一种比较复杂的组合方式，它不仅是单纯的输入、输出关系，或不存在输入、输出关系，而是活动之间是相互控制或相互作用再产生一定的结果。一般来说，一个流程往往是这三种关系的复合体。
(3)活动的承担者。活动的承担者是影响业务流程的重要因素，它的影响主要体现在两个方面。首先，活动承担者的素质影响流程的进度和速度。第二，活动承担者的数量决定流程分工的精细程度和流程本身的复杂程度。
(4)活动的执行方式。活动的执行方式的改变可导致实现统一目标的业务流程大不相同。例如，不同的招聘渠道就决定了不同的招聘流程。
2．业务流程的类型划分（选择）
(1)根据价值及过程结构划分。从系统与全局的角度，依据价值链的观点及过程结构，业务流程可以分为核心流程、支持流程、业务网络流程和管理流程。
核心流程是基本业务操作的核心，直接涉及其服务的顾客(外部)，往往是价值链中的主要活动，是组织的利润中心。支持流程是指为内部客户服务，是价值链中的次要活动，它主要在组织内部为核心流程提供服务和支持的活动。业务网络流程是超出内部组织边界范围(包括供应商、顾客以及同盟者)的流程。管理流程包括组织全局的计划、组织与管理资源等活动，一般称为软流程，它主要为组织核心流程提供一个良好的组织环境。
(2)按照输入输出对象划分。根据输入、输出对象的不同将之分为有形的实物流程和无形的信息流程。有形的实物流程包括组织运作中的物流、人流和资金流。这些流程的输入和输出中均具有有形实物成分。无形的信息流程是指流程输入、输出过程中均只有信息类成分，这些成分在流程处理中不被处理，因而这些信息成分只能算作流程的资源。例如，组织运作中．的决策流程、制定市场营销计划的流程等都是信息流程。
(3)按照跨越组织的范围划分。根据业务流程的各活动承担者层级的不同，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程。个人间流程是指职能部门内部的相关个体为了共同的目标而共同完成一个业务流程，如企划设计流程。部门间流程是指在一个组织内跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的，如制定人员招聘计划流程由用人部门和人力资源部门共同完成。组织间流程是指本组织的活动与其他相关组织中的活动共同组成的流程，如外部招聘流程。
(4)按照组织活动性质划分。根据组织活动性质的不同，可将业务流程分为营运流程(基本流程)和管理流程(辅助流程)。营运流程是指组织增加价值的基本流程，包括原材料储运流程、生产制造流程、产成品储运流程、市场营销流程和售后服务流程等。管理流程是指支持基本流程的辅助流程，包括采购流程、技术开发流程、人力资源管理流程和基础设施保障流程等。
(5)按照业务流程实现的功能划分。根据业务流程实现功能的不同，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程。战略流程是指用以规划和开拓组织未来的业务流程，包括战略规划流程、产品服务开发流程、新流程设计流程等。经营流程是指组织用以实现其日常功能的业务流程，包括市场调研流程、顾客支持流程、现金收支流程等。保障流程是指为组织战略、经营提供保障功能的业务流程，包括人力资源管理流程、财务管理流程、信息管理流程等。
(二)业务流程设计与优化
1．业务流程设计程序
(1)明确目标。在设计流程之前，必须明确两个目标。首先，要明确组织整体目标，即其发展战略。组织的发展战略是确定业务流程的方向和向导，在流程设计前设计者必须与组织管理者针对组织目标进行研讨和确定，以保证设计出的业务流程不偏离组织发展轨道。其次，要搞清楚业务流程设计本身的目的，即需要的产出结果。组织应该确保业务流程、人员和技术的协调一致，能够在尽可能低的成本下提供顾客所需的产品或服务。
(2)收集信息。业务流程设计的过程就是一个倒推的过程。首先确定流程的结果，即业务流程的终点，再找出与该结果直接相关的事件及工作人员，然后根据输入与输出的相应关系，倒推出相应的流程。因此，业务流程设计的过程可以看做是识别和确定构成业务流程的四个基本要素，即活动、活动间的逻辑关系、活动的承担者和活动的执行方式的过程。据此，所需收集的信息应包括对宏观形势的分析、行业发展的分析与预测，以及组织内部分析等，继而对相关信息和资料的研究结果，与组织有关人员进行沟通。
(3)确定业务流程。针对整理和分析后的业务流程信息，组织内外部专家集思广益，对流程设计思路的细节进行探讨。在将思路转变成设计的过程中，要对业务流程的设计深入到重要的细节。流程路线和最佳人员配置确定后，再决定流程中每项任务和活动的设计。最后，对确定的业务流程进行充分的研究，并在允许的情况下进行取舍，保证流程的经济效益最大化。
(4)业务流程检验。为检验设计出的业务流程，可以通过模拟它在现实中的运行，观察它是否能够在现有条件下，高效、灵活地提供所需结果。但需要注意的是，即便在检验过程中发生某些意外事件，也不能凭此判断流程失效。只要流程能够处理好大多数事例，这些意外事件完全可以作为特例单独处理。最后，针对业务流程的检验结果，对其中存在的问题和不合理处提出意见和改进方案，并对方案进行论证。
2．业务流程优化内容（简答）
业务流程的优化可以包括三个方面的内容，即原有业务流程本身的优化、流程的延伸和流程实现方式的转变。
(1)原有业务流程的优化。原有业务流程的优化具体包括三方面：业务流程质量的优化、业务流程周期的优化及业务流程成本的优化。
①业务流程质量优化。业务流程质量是对流程效果的衡量，它是指流程的起点——供应商的投入在多大程度上满足了流程的要求；流程的中间每一个子流程的产出在多大程度上满足了内部顾客的要求；流程的终点——业务流程产出在多大程度上满足了最终顾客的要求。业务流程质量的优化需要借助业务流程质量评价。
②业务流程周期优化。业务流程周期是指完成整个流程所需的时间，它包括处理工作的时间和流程等待及重复的时间。处理工作的时间是指完成业务流程中所有活动所需要的时间，它与活动承担者的质量和数量有关。
③业务流程成本优化。优化业务流程成本是优化业务流程要考虑的一个重要方面。它类似于业务流程周期，能够提供对有关业务流程效率问题的参考和依据。
(2)业务流程的延伸。流程的特点在于它的完整性。人们一般把流程分为组织内部和外部，外部通常叫做客户，而内部却不被认为是客户，因而服务意识不强。在对流程进行分析和设计时，组织应建立起这样一种思想：只要处于业务流程过程中的岗位，处于流程下游的岗位都是上游岗位的客户，而上游岗位都是下游岗位的供应商，他们既是工作盟友，也是服务与被服务的关系。
(3)流程实现方式的转变。流程实现方式的转变具体指流程信息化。哈默认为，信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造无异于痴人说梦。信息技术为流程再造提供了强有力的手段，信息技术与流程再造之间是一种互动关系，两者的有机结合才能产生最佳的效果。流程的信息化有利于实现信息共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从而提高整个流程的工作效率。流程实现方式的转变是现代组织流程设计的一种发展趋势，在进行组织结构设计时同样要考虑信息的需要，结合信息化进行组织设计。
三、岗位体系分析
岗位是指为完成组织中的某一项或若干项任务而设立的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。（名词解释）岗位是组织生产经营、管理运转的细胞，是组织专业分工的结果和组织的基本构成单位，也是工作分析的客体。
(一)岗位特征与组成要素
1．岗位的特征（简答）
岗位具有三个基本特征：第一，岗位是客观而非主观的；第二，岗位的设置是以“事”为中心。即“因事设岗”；第三，为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备。
2．岗位的组成要素（选择）
(1)工作。工作是为了实现组织目标而要求岗位必须完成的具体任务。这些任务决定了每个岗位的主要功能和性质。
(2)岗位主持人。所有的岗位都是由员工主持的，所有的岗位工作都是由员工完成的。作为构成岗位的唯一能动要素，岗位主持人是能动的。
(3)岗位职责与职权。岗位职责是指岗位为完成工作任务所必须尽到的责任，包括职责概要、具体职责内容和时间安排。职权是指为尽岗位的职责所必须拥有的相应工作权利。
(4)环境。环境是对当前岗位的工作条件的概括。
(5)激励和约束机制。岗位本身不但需要激励和约束，而且能产生激励和约束作用。岗位一方面通过任务目标的激励和压力，对岗位主持人产生激励作用，激发主持人的活力和积极性：另一方面通过职责和职权以及业务流程和条件的规范，对岗位主持人进行约束，使岗位主持人的行为不脱离岗位的范畴(失职、越权)。
(二)组织任务与岗位任务
任务是指工作中为了达到某种目标而进行的一系列活动，它是工作内容与担负的责任的总和。组织中的任务包括两方面，即组织任务与岗位任务。明确组织任务和各工作岗位任务是开展工作分析的前提条件。
1．组织任务
任何一个组织都有其目标，而组织的各个部门也必然有其特定的工作任务租工作职责。为了使工作分析更具针对性，工作分析人员需要明确组织及部门的任务和工作目标。组织任务的确定，是组织内部各个部门及岗位任务确定的前提。因此在进行工作分析前，首先应该对组织任务目标和组织职责相关信息进行收集、整理和分析。
2．岗位任务
与组织中的部门一样，组织在设置每一个工作岗位时，都要考虑它的必要性和对组织的贡献，也就是因事设岗。组织中的每个岗位都有其具体的工作职责和工作任务，在工作分析过程中，除了要对组织的目标和职责做相应的研究，也要对组织的各部门及岗位的工作任务与职责进行分析和探讨，以便为接下来的岗位分析工作做好准备。
(三)组织架构、业务流程、岗位体系与工作分析的关系
业务流程决定了组织的架构，组织架构对业务流程也有着不可忽视的影响。组织是由岗位组成的，岗位体系的设置对组织效能的发挥和组织任务的完成起着重要作用。组织架构、业务流程和岗位体系是一个有机的整体，三者相互依赖，互为基础。
第二节重点：
名词解释： 组织分析
组织
岗位
任务
简答:
组织的特征
组织架构的分析内容
岗位的特征
业务流程优化内容
