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第2章  咨询定位
2．1管理问题  
2．2管理方法
2．3管理境界
1、咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别(起点)、与客户保持距离(过程)及对效益的合理期望(结果)三个方面。
2、管理的本质在于决策。决策是一种判断，是以“选择”、“决定”、“判断”为本质特点的。由于决策必须建立在方案设计的基础上，或者还必须有细化方案以便决策得以操作执行，这样决策也就包含了以动脑筋“设计”为主要特征的“策划”。
3、辅助决策内容：
方案策划:现代决策讲究科学决策，即不再依靠个人经验进行“拍板”，而是群策群力，借助科学手段与方法进行决策。因此，也就不仅仅是“拍板”，而是包括“拍板”前一系列的策划过程。方案的策划构成了整个决策最主要的内容。
多元策略:策略从来不是唯一的。相同产业的主管常有相同的疑问：他们的供货商都相同、组织架构也类似、从相同的信息提供者处取得信息、聘请同样的顾问，如何能够发展出不同的策略?
整合分歧:尽管企业和咨询公司都不愿意承认，但是不可否认的是，很多咨询项目在某种程度上都涉及处理企业的内部纷争。公司政治是任何一家企业都存在的问题，只是这种问题的表现程度不同而已。由于管理咨询项目往往涉及企业的战略、组织架构、绩效、流程、信息技术等很多方面，因此难免会涉及企业内部的不同利益、不同想法。很多企业也想通过聘请管理咨询顾问来协调、解决企业内部的决策分歧，但是这种项目在很大程度上都会给咨询公司和企业带来一定的风险。
推动实施:如果仅仅把咨询简单地理解为参谋或提供建议的角色，这就过于片面了，咨询对于企业的作用、价值是和咨询顾问开展工作的原则密不可分的。[3]在管理咨询的项目中，咨询公司往往强调和企业共同组建项目团队，共同来完成咨询方案。这样做的目的也是确保在未来项目方案的实施和落实过程中，企业方面可以将方案落实并加以推动。
可操作性:管理咨询是策划，而不是建议，它比建议更完备具体、更具有可操作性。
实施难题:首先，咨询方案的落实需要很长的一个过程，但是在这个过程中，顾问往往不会一直参与。其次，顾问由于其外部身份，往往难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理在方案推动过程中遇到的各种阻力。最后，一个项目仅仅历时数月，顾问往往难以理解企业的文化和内部的人员关系，在方案的推动过程中也容易陷入被动。
承担风险:企业在抉择过程中，发挥决策和主导作用的同样是人。这种抉择是始终伴随着企业的发展过程的，如果想通过寻求咨询公司的帮助来科学地预测未来、规避经验和决策的风险是不可能的。咨询顾问在决策中只能起到协助企业进行逻辑和数据分析、尽量降低风险的作用。
4、管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析。
5、对于大多数中国企业目前的管理现状，亟须在以下三个领域利用不同的工具加强管理创新：
市场信息,知识管理,协同网络
6、管理层次
可以将企业管理划分为三个层次：基础管理层次、分析管理层次和共同管理层次。
基础管理:基础管理又称约束管理层次，以防弊查错、资产保全和督促生产为主。基础管理是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准，如果基础管理工作都做不好，就谈不上管理，谈不上发展，谈不上参与国际竞争。
分析管理:分析管理层次又称激励管理层次。这一层次建立在第一层次即基础管理层次完善的基础上，主要表现为将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、利相结合。
共同管理:共同管理层次又称协作主动管理层次，是一种自发管理。自发管理是管理中的最高层次，这一管理层次除了要建立在前两种管理层次都已完善的基础上，还需要企业形成良好的精神面貌。
7、时髦管理理论主要有一大特征、两大影响：
（1）它的主要特征为：玩的是概念，追求的是时尚，往往表现为三种形式。一是以点带面，夸大局部个案的经验。南橘北枳，种水果要从实际出发；学习先进管理经验，也必须从企业的实际出发。二是直接玩概念，把没有经过实践的想法作为管理理论来炒作。更有甚者，会加上咨询公司和学术界人士的推波助澜，造成管理界鱼龙混杂的局面。一些企业，原来的管理还可以，发展了一段时间后，感觉企业的管理“没理论基础”、“不现代化、落后了”，于是学国外的管理理念，推国外的现代管理方法，最后管理乱了、问题多了、效益下来了。前几年，工业企业学“海尔”，结果没几个学成的。真可谓“邯郸学步，最后都不会走路”了!
（2）它的影响主要表现在两个方面：对企业家的影响，对企业本身的影响。
对企业家的影响是：搞乱了企业家的思想。在时髦管理理论的流行过程中，许多企业管理者走过了“不理睬——观望——躁动——投入”这一过程，好像管理不“时髦”就被认作“不懂管理、不会管理”的无知者。胸无主见、人云亦云、跟着感觉走，是管不好企业的。
对企业的影响是：影响了企业决策，增加了企业成本。许多企业管理者被动地赶了时髦，昨天搞平衡卡，今天搞供应链，花了不少的钱，结果事情不但没有搞好，反而造成效益、效率下降、员工们也搞乱了。
8、目前中国企业中达到二流企业的比例还很小，主要原因有三点：
第一，企业老板对企业的使命感和企业价值观不是非常明确，也没有很好地把它融入企业文化和战略管理之中。第二，当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题，如凡事不能持续认真对待；缺乏追求卓越的强烈信念；自己不能够坚持遵守制度，但希望别人遵守制度；个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭隘或病态。第三，没有优秀的管理体系可借鉴，企业自己去摸索和借助一些管理培训，和企业刚起步时一样，仍然是“摸着石头过河”。