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第二节 经营战略与组织指挥体系
经营战略与组织指挥之间存在一种互为前提的矛盾关系。一方面，组织指挥是经营战略实施的保证；另一方面，经营战略对组织指挥体系模式有规定作用，而组织指挥的现状与可塑程度又可能限制经营战略的选择与实施成效。因此，在一般了解企业组织指挥的功能与要素的基础上，应重点明确经营战略类型对组织指挥体系的要求。
一、环境对企业组织的影响
(一)组织的适应性
经营战略的一个基本理论就是指出环境、战略类型和企业组织领导三者相互协调的观点，组织服从战略，组织与战略必须适应环境的要求。因此，企业作为一个系统，必须具备对环境的适应性。企业的组织适应度(或称柔性程度)集中体现在精神状态和行为能力两方面。
所谓精神状态是指组织成员对风险的基本态度。一个适应性强的组织对待风险的态度常表现为：不怕风险、不怕变化、能承受压力、能超越自我、勇于竞争，等等。
所谓行为能力是指组织整体对风险的应变能力，又可具体分解为：组织的开放能力(包括成员接收外来思想、信息、资源的容纳能力)、预见能力(包括稳定环境中的预测和对不确定环境的展望与推测)、防范能力(包括主动的战略决策与规划能力和对意外事件的防范准备)、反应能力(包括落实战略规划的行为能力和对意外事件的迅速反应能力)。
组织的适应性是靠组织的所有要素、业务机能、管理职能来共同实现的。虽然组织里的各岗位、部门分别承担着各自不同的职责，但都应具有与相应环境风险度相适应的上述精神状态和行为能力。
(二)环境风险类型与组织整体适应模式
1．环境风险类型。对环境风险类型的把握有不同尺度。当我们以环境的不稳定性和复杂性为二维尺度时，可以得出以下四种程度不同的不确定性环境。
2．环境、战略、组织领导相适宜的三种管理模式。经营战略的一个基本理论就是强调环境、战略类型和组织领导模式三者要协调一致、相互适应，企业战略才能成功。三者之中，环境变化速度最快，战略次之，组织领导模式变化最慢。搞不好，后者会成为战略成功的障碍。因此，在制定战略时，不仅要考虑三者性质的匹配问题，还要考虑三者变化速度的相适应问题。
美国战略学家安索夫以环境的风险性为关键尺度，将环境划分成了五类，并提出了与环境相适应的五种管理模式，即稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型（选择）。根据我们的理解，解释如下(见表21—3)。
由表21—3可见，划分环境风险程度有三个尺度：其一，变化的速度；其二，变化的深度；其三，变化的规律性和可预见性（选择）。
(三)环境风险类型对具体组织职能的影响
环境对企业职能的影响不仅是具体的，涉及所有的业务活动和管理活动，而且是本质的，规定着关键因素，指引战略和策略方向。
二、战略经营领域结构的影响
战略经营领域(SBA)是企业战略的基本部分，是企业的投资方向，是企业内部资源与企业外部环境的结合部。因此，企业战略所确定的SBA结构，对企业组织必须具备的环境适应性和企业组织自身的统一性产生直接影响。
SBA结构有单一与复杂之分，其相互关系有协同性强与协同性弱之分。一般情况下，SBA结构与组织结构之间有以下对应关系，如表21—5所示。
由表21—5可见，随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结构从刚性向柔性很强的模式转换。
如果战略经营领域结构类型与组织结构类型错位，企业运行就会遇到困难。
三、战略方针的影晌
战略方针是企业处理内外重大关系的准则。对内，包括资源运用的原则，处理常发生冲突的供、产、销等矛盾的原则。对外，包括处理与用户、与竞争者、与供应者、与协作者的关系准则。
作为以争取利润为目的的商品生产经营组织，企业的一切价值观念和行为准则都万变不离其宗地受三条“规则”的约束——商品成本、商品功能、资本效益（选择）。
商品的低成本要通过高效率来实现。
商品的良好功能要通过产品质量、服务、特色来实现。
资本的效益要通过低投入、快周转、高产出来实现。
四、发展态势的影响
企业的发展态势表现在三个方面：企业规模、企业成长阶段、企业战略态势。每个方面都对企业战略及其组织领导产生影响。
(一)发展态势各因素的影响（选择）
1．企业规模与组织结构。企业规模有大、中、小型之分。尽管衡量标准不同(生产能力、资产规模、销售收入、用工人数)，一个企业的规模类型归属可能发生变化，但其组织结构的特点却基本稳定
2·企业成长阶段与组织结构。企业成长阶段，以组织年龄和组织规模为二维向量，划分为创业期、起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。在每个阶段，企业都在平稳成长后出现危机。渡过本阶段危机是进入下一成长阶段、平稳成长的条件(初创阶段成长的关键有二：其一是有一个全能的创业者，其二是找到企业产品与市场的耦合点)。许多企业因为不能渡过危机而中途天折。也有的企业受企业家能力、意志的制约，规模并未扩大，但企业年龄却在增长。
3．企业的战略态势与组织结构。企业的战略态势包括企业的整体态势和SBU各自的态势。企业的大发展有时伴随从某些战略经营领域有意识的退出行动等。
(二)企业的发展态势组合形态对组织领导的影响
企业的发展态势是上述三种因素的结合，会形成多种组合形态。例如中型企业在稳定期的进攻态势，大型企业在起飞阶段的巩固态势，等等。
五、企业战略组织指挥体系的变革
战略组织指挥体系的目标模式是理想与现实的统一。前面，我们着重分析了战略类型对组织指挥体系的要求。它为我们确定组织指挥保证体系的理想模式提供了各方的参数和依据。
需进行组织指挥体系变革可行性的分析，包括：
1．组织领导的可塑性分析(指人们改变组织领导观念、行为，接受新的职责权限的可能性)。
2．组织领导变革的动力与阻力分析。指变革的支持力量、观望力量与反对力量的构成、分布、力量对比、活动方式、组织形式的研究。
3．组织领导系统变革的风险分析。指变革的副作用分析、代价分析、变革意外受阻的损失分析(包括经济、政治、社会的损失)和企业、领导者、干部、职工各自的损失分析。
4．企业领导者变革的决心和驾驭能力分析。变革必然会经历困难与混乱，引起怀疑和动摇。领导者的勇气、毅力、处变不惊与控制局面的能力是变革成功的关键因素。因此，确定组织指挥体系的变革模式：一要坚持原则，二要有条件。
