（说明：为增强讲座效果，网校特将讲义中的例题答案隐藏。您也可进行重新设置：>> 显示答案　>> 隐藏答案） 第二十一章  企业经营战略的组织与指挥     组织与指挥功能是企业经营战略方案与规划得以形成，并得到实施的必要条件。一个企业没有战略方案与规划是危险的，但有了战略方案与规划而贯彻不力，同样是危险的。因此，重视发挥组织与指挥的作用是战略方案与规划形成和实施的有效保证。 第一节  战略决策与规划对组织结构的要求 一、不同类型工作与组织结构特征的关系     一般来说，企业工作类型与组织结构的特点有密切关系，如作为组织结构中担负高层工作的，其主要负担非事务性工作。组织结构的特征表现为：规范化程度低；对人员的专业素质要求是受过专业教育富有工作经验；管理幅度窄；集权程度低；目标重点是抓质量；组织呈柔性。     作为组织中层工作人员主要担负技能性工作和工程技术性工作，其组织结构的特征表现为：规范化程度适中；受过正规专业教育，具有一定工作经验；管理幅度适中；集权程度也表现为适中；目标重点是可靠性；组织偏向柔性。     作为基层组织工作人员，主要担负事务性工作，其组织结构特征表现为：规范化程度高；稍需专业培训和工作经验；管理幅度宽；集权程度高。目标重点是数量和效率；组织呈刚性。 二、战略决策与规划工作的组织领导保证   　　战略决策的组织领导要处理好以下关系： 　　(一)等级与幅度的关系——中高、窄幅     参与战略决策的是企业中层以上的直线指挥部门、参谋职能部门和监督检查部门。由于工作极其复杂，不确定性强，主要决策者个人不可能控制方方面面。他必须只控制力所能及的最关键的部门和问题，将其余部门和问题交给副手去管理。 　　（二）集权与分权的关系——在横向与纵向分权的基础上集权    　　　战略决策必须以分权为前提。首先，是高层领导班子内的横向分权。只有领导班子各成员分兵把口、协同作战，才能对企业和环境有总体把握，企业主要领导者当然要最终拍板，但有关战略决策的大量前期工作必须由集体共同承担责任。其次，既向参谋职能部门、检查监督部门分权，也向中级直线部门分权。通过制度明确它们的有关职责，赋予它们有关的权力，否则战略方案不仅没有可行性，更没有可靠性。     (三)细分与粗分的关系——工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可过细     每个人的工作范围较宽，而且职责彼此搭接，因此，这种工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可太细。     (四)横协与纵协的关系——关键在于横向协调     由于战略关系全局，必须协调各部门的目标、利益、观点和立场。为此，需要综合运用各种横向协调方法。     1．制定战略决策工作流程和工作标准。尽管战略决策具有非事务性的特点，但它必须遵守决策工作的基本原则和规律，否则达不到有效的决策效果。为了使工作流程和工作标准既有约束力又有灵活性，可以制定两套流程和标准。前者为标准状态或理想状态，后者为不得超越的下限状态(例如，样本调查数不少于30个，所采集数据不得超过半年等)。而对于工程技术性的工作，则要对成果、工作及技能提出明确要求。     2．设立临时或常设协调机构。这些协调机构应有两类：(1)由各中高层部门领导组成。这有助于彼此加强了解，协调立场，统一认识。但由于各部门难免维护各自的利益，因此协调的结果往往有可能成为不甚理想的一种折中方案。(2)抽调各方面的精兵强将，组成一个比其他职能部门地位“高半截”的综合协调机构。由于其人员已脱离原部门，归总部领导，因此能共同地从全局考虑问题。对这些人员的要求很高——他们必须有相当的威信，有丰富的经验，有清醒的头脑和娴熟的交往能力。这个班子有可能大大减轻主要领导者的工作负荷，使他能更集中精力地进行战略思考。    (五)直线职权与参谋职权的关系     战略决策的最终选择权当然属于直线指挥系统，但战略决策的成功绝对离不开参谋职能的作用。如前所述，战略决策工作中有大量工程技术性的工作，这些工作直线指挥者往往没有精力，也没有能力去做。战略决策涉及方方面面的情况，企业主要领导者不可能都了解、都精通，因此他需要专家的辅佐。参谋职能可由内、外两方面的人来承担。内部参谋有熟悉情况之长，而外部参谋有立场客观、视野开阔之长，往往能带来突破性的创新意见。