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第二节 发展型战略的基本类型
一、按发展的程度不同来划分的战略类型（选择）
(一)超常规发展战略方案
这是指企业在未来一定战略期限内，每年按20％以上的增长速度去努力实现战略目标的方案。这一方案选择的条件，一是市场的需求增长迅速，在较长时期市场容量很大；二是市场竞争不激烈，竞争对手少，各个对手的生产能力与市场巨大的需求差距很大；三是原材料、能源、动力供应充分；四是企业有条件解决资金缺口，能较快地扩大生产能力。具备以上条件，企业可选择超常规发展，即超高速发展的战略。
(二)高速发展战略方案
这是指企业在未来一定战略期限内，每年按10％～20％的增长速度去努力实现其战略目标的方案。根据我国的经济发展状况，每年按10％～20％的速度增长，属于高速发度的态势，达到这一水平也非易事，需要企业作出巨大努力。实施这一高速发展战略要具备以下条件：(1)要求对未来市场需求作出科学的判断，即在较长时期内市场需求十分可观，特别是潜在需求量大；(2)对市场竞争趋势能作出准确的预测，竞争虽然开始激烈起来，但本企业的竞争实力提高很快已逐步形成自身的核心竞争力，不怕竞争；(3)企业针对未来的潜在需求不断开发新技术和新产品，技术储备充分，能主动适应市场变化着的新需求；(4)企业技术改造实力强，能随
着市场需求变化，不断地改造落后的设备和工艺，调整生产能力结构，使企业生产能力与日益增长的新需求相适应；(5)资源和资金的保障能力比较强，能确保高速发展的要求。符合这些条件，企业可考虑选择高速发展战略。
(三)中速发展战略方案
这是指企业在未来一定战略期限内，每年按5％～l0％的增长速度去努力实现其战略目标的方案。这一方案又叫适宜发展战略方案，即发展速度适中，不高也不低。选择这一方案的条件：一是市场需求的增长速度适中，_般不超过l0％，但不会低于5％的增长速度；二是竞争比较激烈，生产经营厂家较多，强手不少，要挤占对手的市场而获得爆发式的发展不太可能；三是原材料供应紧张，争夺原材料供应市场的竞争也比较尖锐，要想垄断原材料的供应市场，确保企业高速发展也不太可能，但又必须解决中速发展所需原材料的供应。
(四)低速发展战略方案
这是指企业在未来一定战略期限内，每年大致按1％～5％的增长速度去实现战略目标的方案。之所以采取低速增长，有其主、客观原因：一是企业较长时期以较高速度增长，企业基数比较大，每增长1％的含金量大，持续多年高速增长甚至中速增长很不容易；二是企业所生产的产品，寿命周期已较长，其需求在逐年下降，满足市场新需求的产品开发难度大，一时推不出来；三是企业生产的产品其所需资源正在逐渐枯竭，资源的替代已跟不上。开发新的资源难度加大，资源短缺已成为制约企业高速或中速发展的瓶颈。所以在这样的情况下，只能考虑选择低速发展的战略方案。二、按发展的方式不同来划分的战略类型
根据企业采用的发展方式不同，有三种发展战略方案可供选择。（选择）
(一)集中型发展战略
集中型发展战略是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（名词）。
集中型发展战略是国内外企业经常采用的一种战略。具体做法是：(1)扩充现有产品线；(2)在产品线内开发新产品；(3)扩大销售范围，向国内外新地区扩张；(4)通过定价战略、产品差别化和广告等，向竞争对手的市场渗透。
(二)一体化发展战略
一体化发展战略又分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种。
1．纵向一体化战略。纵向一体化战略是指在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。纵向一体化战略一般是当一个企业已经发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营实力。
2．横向一体化战略。横向一体化战略是指企业通过购买与自已有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。该种战略的目的是扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种选择既可能发生在产业成熟化的过程中，成为增加竞争实力的重要手段；也可能发生在产业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。
(三)多样化发展战略（选择）
多样化发展战略又分为同心多样化发展战略和复合型多样化发展战略两种。
1．同心多样化发展战略。这个战略是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容产品、运动保健产品等。同心多样化发展战略的优点是利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险比较小；容易取得成功。当一个企业所在的产业处于上升时期时，该战略不失为一种生机勃勃的战略。这种战略的缺点是实行同心多样化战略生产出来的新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。
2．复合型多样化发展战略。这是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相lq的新产品或新劳务的发展战略。如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品的生产外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。柯达照相器材公司除生产照相器材外，还兼营医疗设备、录像器材、动物饲料、抗衰老产品等。这种战略通常适应于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一：企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。企业必须正确评价自己实行多样化战略的能力，包括对企业现状及其可用于多样化的资源条件的分析，避免企业在多样化发展的过程中因超过自身的能力而导致失败。
