第三节 薪酬模式
概括地说，薪酬有五种常见的模式，分别是：职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。
一、职位工资制
目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制，目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制。
职位工资制有两个优点。一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，采取同岗同酬的方式，内部公平性比较强；二是职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
职位工资制也面临着挑战。一是如果一个员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色。但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。
二、技能工资制
技能工资制是另一种重要的薪酬模式，这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低。
三、绩效工资制
绩效工资制在确定薪酬时，主要是依据绩效结果。绩效可以直接反映人的能力和行为态度，同时也能实现职位设置的真正目的。因此，它可以引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性、灵活性、激励性。
四、计时工资制
计时工资制是指根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。
这类工资制度的优点之一是直接以劳动时间计量报酬，方法简单；二是考核和计量容易实行，具有适应性和及时性。
它的缺点也很明显，不能直接反映劳动强度和劳动效果。
五、计件工资制
计件工资制是把员工的报酬同其产量(或件数)直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。
第四节整体薪酬激励计划
整体薪酬激励计划主要有两种方式：一种是以节约成本为基础；二是以分享利润为基础。
一、斯坎伦计划
这是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它是由约瑟夫·斯坎伦在1937年首先提出的。斯坎伦计划与其他激励计划的最大不同之处在于它强调员工的权利，组织更乐于将员工看成是合伙人而不仅仅是完成组织交付任务的劳动工具，这是一种新的经营哲学理念，也是更为人性化和有重大现实意义的管理模式。
斯坎伦计划需要更有效的管理和严格的设计安排，它有四项最基本的原则：
(1)一致性，这意味着组织要将目标或任务明确地阐述给员工，使员工的参与和组织的目标紧密联系。
(2)能力，组织实施斯坎伦计划是对员工的能力有较高层次的期望，他们认为员工在计划的驱使下会产生变革的需要，并具备改善工作过程的愿望和基本能力。
(3)参与制，为让员工更好地了解建议的流程，组织要设立专门的建议委员会，员工提出改进的建议上交到这些建议委员会中，再由委员会挑选合适的提交管理高层决策，其功能主要是把握建议计划的实际运行和评估活动。
(4)公平性，组织的成功并不是某～个人或某一个群体的功劳，而是建立在员工、客户和投资者三方共同努力的基础上，他们会共同分享这一计划的成果。
二、拉克计划
该计划在原理上与斯坎伦计划类似，但更加复杂。它的基本假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。
三、收益分享计划
鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益。这部分额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。
四、利润分事计划
根据这个讨划，如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。
五、员工持股计划
员工持股计划是美国律师路易斯·凯尔萨在20世纪50年代提出理念并实施的计划，员工持股计划在国外获得了引人注目的发展，被称为是“静悄悄的革命”，对国外组织特别是高科技组织产生了革命性的影响。
六、股票期权计划
股票期权是指组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。
七、其他
(一)风险工资计划
其主要含义是每个员工都领取风险工资，使得工资与组织经济目标的完成情况挂钩。
(二)平衡记分卡
在绩效评估的部分中我们详细地解释了什么是平衡记分卡。由于每种工资方案都或多或少地强调了绩效和激励，可能会导致个人主义和竞争性行为的出现，所以将各种方案结合起来可以有效地克服它们的弊端，发挥其长处。
