第三节 绩效考核方法
一、常用的考核方法
(一)图表评定法
图表评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。这种评定法有多种具体的形式。一种是列出需要考核的特质，如执行能力，服从能力等，同时给出评价等级，三等或五等(从“不令人满意”到“杰出”)：也可以把特质变成具体行为，如按时完成领导交给的任务，保证工作质量等，相应的每种行为都有评价等级。每个员工根据评价要素进行逐项评价。
(二)交替排序法
即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。一般而言，由于把最好与最坏的员工加以区分，比单纯分等来得容易，因此“交替”分等较为一般人所接受。
(三)配对比较法
配对比较法可使排序法更为有效。方法是每一位员工按照所有的评价要素(如工作量、工作质量等)与其他员工进行两两比较。
(四)强制分布法
强制分布法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，如：l5%表现上等；20%表现中上等；30%表现中等；20%表现中下等；15%表现下等。然后按比率把员工分布到各个等级上去。
(五)关键事件法
本方法由美国学者弗拉赖根(Flanagan)和伯恩斯(Baras)共同创立。关键事件法是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据。
该种方法通常可以作为其他绩效评估方法的有效补充，因为它有很多优点：
(1)它为管理人员向下属员工解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
(2)由于这些关键事件记录是在一个相当长的时间段里(整个绩效实施阶段)积累起来的，而不仅仅是针对员工最近一段时间的表现，所以比较具有说服力。
(3)一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。
关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，因为它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
(六)行为锚定等级评价法
这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件描述加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。
建立行为锚定等级评定表的步骤是：
(1)选定绩效考核因素，并对其内容进行界定；
(2)获取关键事件，可以由对工作比较熟悉的人来提供；
(3)将关键事件分配到评定要素中去；
(4)将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件；
(5)对关键事件进行评定，保证关键事件与为其分配的要素和等级匹配。
绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。在实际工作中，一些企业结合自身的实际情况，还探索出另外一些行之有效的考核方法。由于篇幅有限，这里仅简单地介绍三种：
1．行为观察评价法
它是行为定位等级评价法的一种变异形式，也是从关键事件中发展出来的一种绩效评价方法。
2．组织行为修正法
通过一套正式的行为反馈与强化系统来管理员工的行为。其假设是：员工的未来行为是由其得到过正面强化的过去行为决定的。
3．评价中心法
评价中心的方法常常被用在甄选和晋升决策中，但是，它也是一种衡量绩效的有效方法。
二、绩效考核模式的新趋势
近年来，关于绩效考核模式的探索有了新进展，下面介绍几种在一些大型企业里运用得比较广泛的考核方法。
(一)360度反馈评价
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
(二)平衡记分卡(balanced score card)
平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。它的核心思想就是通过财务(financial)、客户(customers)、内部经营过程(internalbusiness progress)、学习与成长(1earning and growth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系(cause-and·effect links)展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。
第四节 绩效反馈面谈
一个完善的绩效管理系统到绩效考评这个环节不是结束而是刚刚渐入佳境，如果后期的工作不能及时跟进，不做或者不尽心去做，那么前面的工作都将徒劳无功，白费时间。
在这样的环境下，组织一次成功的绩效反馈面谈将对绩效考评起到积极的促进作用，使之真正发挥作用。
一、绩效面谈的主要类型
根据绩效考核的结果，对不同的员工要采用不同目的的面谈类型。
(一)以制定开发计划为目的的绩效面谈
(二)以维持现有绩效为目的的绩效面谈
(三)以绩效改善计划为目的的绩效面谈
二、面谈准备
要想使面谈达到想要的效果，一定要在面谈之前做好充分的准备，具体来说，至少需要做好三件事：
(一)管理人员的心理准备和资料准备
(二)让员工做好准备
(三)选择面谈时间和地点
三、进行绩效面谈
(一)营造良好的面谈氛围
(二)说明面谈的目的
(三)告知考核的结果
(四)请下属自述原因．主管听取意见
(五)制定绩效改进计划
(六)结束面谈
(七)整理面谈记录，向上级主管报告
四、注意事项
要达到以上三方面的效果，主持面谈的管理人员在面谈中注意：
(一)真诚，建立和维护信任关系
(二)谈话要直接而具体
(三)双向沟通，多问少讲
(四)提出建设性意见
第五节 绩效管理效果评估
我们花了大量的篇幅来介绍绩效管理的整个过程，绩效管理作为一个系统，无论是设计还是使用都要耗费大量的人力和财力，而且本身处于一个不断完善的过程，因此有必要就整个管理系统的有效性进行评估。虽然不同的人对于用什么标准来评价一个绩效管理系统的有效性存在不同的看法，但通常来说，可以考虑下面几个标准：
一、信度
信度，指的是绩效考核系统的一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。
二、效度
效度，指的是绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能测量出自己所要测量的工作绩效的所有方面。
三、可接受度
可接受性是指反映组织员工(包括考核者和被考核者)对绩效考核系统的认可程度和接受程度。
四、完备性
完备性是指绩效管理系统用于不同考核目的的信息的能力。研究表明，考核者对一些完全相同的工作评价信息会做出完全不同的处理，处理的方式取决于考核的目的。
