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第四节 组织发展与职业生涯管理
一、组织发展与职业生涯管理
(一)组织发展的概念
组织发展，是指组织为适应内外环境的变化，在整个组织范围内以及从最高管理层起都参与努力，通过利用行为科学知识对组织过程进行有计划的干预，目的是改进和更新组织整体结构和人员状况、提高组织效率、加强组织解决问题的能力（名词）。组织发展的本质是改变人的行为、发挥人的潜能和特性。组织发展的重点是在组织内部发掘出足够的有价值的信息，来帮助组织及其成员作出自由选择。组织发展的涵义表现在“下几个方面：
1.组织发展是一个由低级到高级持续变化的动态过程
组织是一个不断与其环境发生作用的开放系统，环境变化足促使组织不断变化的基本原因。从组织外部来看，政治环境、经济环境、文化环境、技术环境都在不断变化，组织只有适应这种变幻奠测的外部环境才能生存和发展。从组织内部来看，组织内部各要素相互依存，一个要素的变化必然引起整个系统的变化。因此，要从内外环境的变化着手，采取变革的措施适应环境，以促进组织发展。
2.组织发展首先表现为组织文化和价值观的变革
组织文化是组织行为方式的凝固化表现，文化对组纵发展的作用稳定而持久。在组织发展的过程中，应该随着内外环境的变化及时调整组织战略，循序渐进地变革组织文化和价值观，引导组织成员改变不适应形势发展的旧观念和旧规范，建立一套新规范，从而改变整个组织文化，使组织更适应新的政治、经济、文化、技术环境。
3.组织发展是以客观事实为基础，制定计划并予以实施的实践活动
现代组织的发展设训越来越以客观事实为依据，尤其是量化的数据和信息资料。在组织发展中，重视数据的科学利用并提供反馈，有助于组织成员充分了解组织状况和个人绩效，从而制定改进计划。
4.组织发展的内容不断丰富
组织发展的内容包括组织结构变革和组织成员的发展。20世纪60年代主要关注组织成员行为的改造。70年代以后组织发展的内容逐渐扩展，既包括组织成员的发展，也包含组织结构变革、管理方式变革、技术的变革、信息沟通和人际羌系的改进等。
(二)组纵发展与职业生涯管理的关系
1.组织发展影响职业生涯管理
(1)组织发展趋势的扁平化。组织正从等级制转向扁平式，金字塔结构正逐渐被管理层次少、管理幅度大的扁平结构所取代。组织结构的扁平化趋势势必引起组织结构的相应变化，组织的中级管理职位将减少，高屡和基层的工作职责和工作内容也会相应变动。因此，这种趋势会影响组织成员的职业生涯规划方向，迫使部分人改变职业定位。组织在制定职业生涯规划的时候，要考虑到组织变革时某些处于中级管理职位员工的未来职业方向，也要注意对下级员工进行相应培训以使其迅速适应工作。例如：一个公司的职位层级为普通员工主管经理总监，在组织发展的扁平化趋势下，主管职位被取消，组织层级由四级变成三级。一个普通员工本来将职业发展定位为在两年内晋升到主管的职位，而若目标职位被取消，这位普通员工不得不重新规划职业目标。组织在协助员工进行职业生涯规划时，必须注意到这个趋势并制定应对措施。
(2)组织的分散化和虚拟化。科技的进步使信息传递更加便捷，员工在家办公成为可能，组织发展有分散化和虚拟化的趋势。组织在制定职业生涯规划时必须考虑并重视这个趋势，员工在家办公等新形式的弹性工作需要员工有自律和奋发向上的精神，组织应该为员工提供关于在家工作技巧的培训。
(3)组织的全球化和组织文化的多元化，经济全球化在不断扩展，信息的多样化使得人们价值观呈现多样化的发展趋势：组织全球化的过程中必将面临员工多样化的发展方向，一个组织的员工可能来自同一个国家，但价值观各异，更有可能来自世界各地。组织有必要认真对待这一趋势并以既讲效率又兼顾公平的方式使他们得到发展，如制定员工多样化发展计划、公平对待女性和少数民族。
2．职业生涯管理对组织发展的影响
职业生涯管理的改进是组织发展的题中之意，组织发展本身包括组织管理方式的进步、组织沟通和人际关系的改进等内容，因此，职业生涯管理好坏与否直接影响到组织的发展。当职业生涯管理适应组织内外环境的变化时，就能促进组织发展；当职业生涯管理不随形势的发展而改进，仍遵循旧传统而固步自封时，就会阻碍组织的发展。
二、组织职业生涯系统化管理
(一)组织职业生涯开发系统
组织职业生涯开发是一个复杂的系统工程，每一项开发活动都应从权责划分的层次上、开发步骤上、制度的保障上展开，即建立由层次系统、过程系统、保障系统构成立体结构的职业生涯开发系统
1．层次系统
组织的层次体系包括决策层、基层、个人，要建立组织职业生涯开发系统必须完善不同层次上的职业生涯开发工作，在组织总战略的指导下，使组织需求与个人需求相协调。
(1)组织层面：
①组织最高层制定符合本组织发展的职业发展战略，从宏观上指导组织职业生涯的开发工作，并负责调整组织结构和发展适合全体员工的培训项目。
②基层组织在宏观战略的指导下，结合具体隋况和特点，负责所辖范围 内的职业生涯开发计划的制定、制度的建设、效果的评价与反馈等具体实施工作。
(2)个人层面。个人在编制自己的职业生涯规划时，要把组织目标和个人目标相结合，在组织总战略的指导下。了解自己的兴趣并拓展个人能力，精神饱满地投入工作中去，以此实现自己的目标。
2．过程系统
组织职业生涯开发是集人才的需求与预测、教育与培训、配置与管理、考核与晋升于一体的过程系统，各个环节应紧密联系，从弥补人才需求与供给之间的缺口和为企业的发展储备人才两个角度出发，使员工与企业一起成长。具体而言，组织职业生涯开发的过程系统包括以下四个方面：
(1)人才的需求和预测系统。它是指对未来一定时期组织内部人才的需求数量、质量、需求结构和组织可能出现的数量、质量、结构进行推测，并制定规划，使组织人才的供求相适应的系统，它是组织职业生涯开发后续工作的前提和依据。
(2)教育与培训系统。教育与培训系统作为组织职业生涯开发的一个主要系统，是根据组织需要，按照不同岗位的需求和要求，有计划、有组织地开展旨在提高员工业务素质和智力水准的一个训练活动和提高过程。
(3)配置与管理系统。所谓配置与管理系统，是指在选拔出优秀的人才后，把他们配置到适当的岗位上，实现人职匹配、适才适用，并加以科学管理的过程和系统。
(4)考核与晋升系统。它是指通过一定的程序与鉴别，把高绩效、优秀的员工选拔出来，并结合员工自身意愿与组织发展要求加以提拔，使其积极、有效地发挥作用。
3．保障系统
在整个职业生涯立体开发系统中，保障系统是层次系统和过程系统顺利运转的保证。保障系统涉及如下三个方面的重要内容：
(1)思想建设。要把职业生涯开发作为组织的发展战略，遵循全员参与、挖掘潜力的原则，从更广泛的意义上理解职业生涯开发，不断寻找组织职业生涯开发中存在的问题并加以解决，不断完善职业生涯开发系统。
(2)组织建设。组织建设即加强职业生涯开发队伍的建设，安排懂管理、自责任、自创新精神的人才进人职业生涯开发部门并对其进行教育培训，使其掌握职业生涯开发方法，在实践中加以应用。
(3)制度建设。要建立健全组织职业生涯开发的制度，大力革新、完善制度。
(二)组织职业生涯开发方法
组织职业生涯开发方法有两类：一类是一般开发方法；另一类是针对特殊管理人员的特殊开发方法。具体介绍如下：
1．一般开发方法
(1)现场培训法。现场培训是在原来工作场所和原工作过程中进行的培训。现场培训主要分为以下几种：
①在职培训法。它是在实际工作职务和工作场地所进行的职业训练的方法，员工可以通过观察领班或同事的动作和行为进行学习。在职培训经济实惠，组织可以省去建立培训机构和聘请专职教师的费用，同时，它也为学员提供了“正迁移训练”，学员司以直接把在训练情景中学到的东西迁移到实际工作情景中。但这种方法也会存在一些不易察觉的花费。例如：指导者不得不丢开正常的工作，这可能会降低劳动生产效率。
②见习培训法。这种方法很受人力资源管理部门欢迎，它是在实际工作附近安排适当的培训任务，培训并不影响正常的生产活动。见习培训法比较灵活，易于安排和设计，但这种方法的训练效率比较低，不能同时培训很多人。
③工作轮换法。它是让员工通过丁作轮换从事各种工作职务从而获得不同岗位的工作经验的方法，特别适宜于组织职业生涯开发培训中对新员工的培训。工作轮换法有很多优点：使员工有机会了解各种岗位的特点；培训内容丰富，能够提高员工学习兴趣；使员工掌握各种技能，提高丁作适应性；使员工树立全局观念。但如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，则会造成“略知一二，但不精通”的现象。此外，在使用工作轮换法时，要注意避免工作轮换导致的员工混淆各种任务的不同要求的现象出现。
(2)脱产培训法。为使员工获得更好的职业生涯发展，许多情况下，组织需要让员工离开原来的工作岗位进行专门培训这就是脱产培训。
脱产培训既可以在组织内进行，也可以在专门的培训中心进行，它主要分为以下几种：
①讲授课法。它主要是由培训者讲授知识，受训者记忆知识，并通过让受训者回答一些提问来检验其掌握程度。这种方法可以同时对很多人进行培训，成本较低，但培训重理论轻实践，受训者很可能不能把理论运用于实践中，影响培训效果。
②计划性指导法。这是一种以书面教材和电脑屏幕提供阶段牲培训信息的方法，受训者在学习了每一个阶段的理论后，首先必须回答对应的相关问题，每一问题回答后，电脑会提供正确答案作为反馈，进入下一阶段学习。计划性指导法的反馈程度高，能对每一阶段的学习成效作出检验，且受训者有很多机会做练习，不受时间地点条件的限制。但是，它也和演讲授课法一样存在理论和实践不能有效结合的问题。
③视听技术法。这是使用电脑、电视幻灯片、录像、电影等视昕材料对学员进行培训的方法。使用这种方法能提高学员的兴趣，此外，视听材料可以重播，使学员比较直观地观察到许多细节。但是这种方法也有缺陷，学员处在消极地接收信息的地位，反馈的机会很少，且这种方法的投资较大，有时不符合受训者的文际情况。
④培训部培训法。这种方法是为弥补在职培训法影响正常生产过程的缺点而设计的，培训部的设备和程序与实际工作环境相同，学员在这里接受培训，可以缩短培训时间，迅速提高工作能力。但此种方法的“正迁移”效果没有在职培训好，由于训练环境不能完全实际工作环境等同，往往造成学习的“负迁移”，影响培训效果。
2．特殊开发方法
(1)案例研究法。案例研究法是哈佛商学院创造的一种开发员工决策和解决问题能力的古老方法之一，案例分析的要点是对已经发生的典型管理事件，参与分析者尽可能从客观公正的观察者立场加以描述或叙述，以脚本等形式说明一个管理事什有关的情况，力图再现问题并提供解决方案。这种方法的步骤是：培训者提供一个管理人员日常遇到的复杂的经营问题或组织问题作为案例，要求受训者熟悉事件并去寻找一些有关资料，受训者组成研究小组并讨论适当的解决方法。由于在讨论时，每个受训者都发表解决问题的意见，所以在这个过程中，受训者提高了解决问题和作出决策的能力以及分析和评价自己的假设和观点的能力。案例研究使受训者通过口头讨论和书面作业来进行反馈和强化，学习如何把一些原则运用到现实中去，这种方法特别适合管理人员和企业高级领导人员的培训。由于费用低、效果好，在组织职业生涯开发中得到广泛运用。
(2)工作模拟法。此种方法采用一组模拟情境和模拟工作任务来对管理人员进行培训，以提高其解决问题的能力、决策能力和处理人际关系的能力，对高层管理人员特别适用。模拟情境与实际工作情境越是相似，培训效果越品著。这种方法可以与案例研究法配台使用。
(3)角色扮演法。设定一个最接近某种工作状况的培训环境，指定受训者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容．从而提高主动地面对现实、解决问题的能力，尤其是处理人际关系的能力。受训者通过扮演各种不同角色，使他们学会如何在各种情境中改进自己的行为，更能提高其对他人情感的感受性。扮演下属的角色让其了解下属的情感和看法，扮演上司的角色让其感受领导者的全局观和战略思维。总之，如果培训效果好，则角色扮演能在工作中产生正迁移，增进管理者的洞察力、理解力。
三、学习型组织的职业生涯管理
(一)学习型组织的内涵和特点
学习型组织(1earnlng organization)最初的构想源于美国哈佛大学佛瑞斯特(Forrester)教授。学习型组织的概念，是当代管理大师，佛瑞斯特的学生彼得·圣吉在1990年完成的代表作《第五项修炼 学习型组织的艺术与务实》中系统提出的。在这本被誉为“21世纪管理举经”的书中指出学习型组织必须经过五项修炼：个人熟练(personal mastery)、心智模型(mental models)、共同愿景(shared vision)，团队学习(team learning)以及系思考(systems thinking)。
学习型组织是指通过个人和组织共同学习的方式来改革组织本身，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种人性的、有机的、扁平化的组织，这种组织具自持续学习的精神，是可持续发展的组织（名词）。
在学习型组织中，组织成员的首要任务不足为了遍求单一的效率，而是如何识别和解决新的问题。学习型组织不存在单一模型，它强调的是组织管理者如何提高自己的学习能力，并促使每个组织成员都能主动参与到组织问题的识别与解决过程中去。与传统组织相比，学习型组织具有以下特征（简答）：
1.组织成员有共同的目标
学习型组织有一个全体成员衷心共有的口标，这个目标不与组织中个人的目标相冲突，使性格各异的个人凝聚存一起，通过努力学习、追求卓越，个人和组织得以持续发展。
2.组织目标由若干创造型固队间接达到
在学习型组织结构扁平化趋势的影响下，组织管理权力下放到每个团队，团队成为最基本的学习单位，组织的目标是由团队来间接达到的。当团队集体学习时，不仅团队整体产生出色成果，单个成员也能飞速成长。此外，学习型组织的典型特征是“创造性”，通过创造型团队巾每个成员全身心持续的学习，方面促使成员不断超越自我，不断实现更高的人生价值；另一方面推动组织自身在管理思想、组织机构、管理方法、管理制度等方面的不断创新，进析提高组织整体的创造力，确保组织能够在丰富多变的环境中不断得到发展。
3.以组织成员的共同学习为根本特征
学习型组织的本质特征在于“善于不断学习”，这包括五点含义。首先，强调“全员学习”，即组织的决策层、管理层、执行层都要全心投入学习。其次，强调“团队学习”，即不仅要重视个人学习，更强调群体智力的开发和组织成员的合作学习。第三，强调“工作学习化，学习工作化”，不能把学习与工作分隔开，应该边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。第四，强调“终身学习”，即“活到老，学到老”。第五，强调“自主学习”，通过自主学习，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析要素，自己制定对策，自已组织实施，自己检查效果，自己评定总结。
4．组织结构扁平化
传统等级制组织强调从上到下的“金字塔型”多层级管理，上级集中控制，下级按上级的指令办事，阻碍了下级积极性、主动性的发挥。学习型组织的组织结构形态扁平，这种结构管理层次少、管理幅度大，信息传递迅速，决策执行时问短，有利于增强下级的创造力和学习动力。组织结构的扁平化放松了组织对基层的权力控制，而通过学习来控制是组织掌握全局的力量的源泉。
5．组织的边界超越“法定”边界，更具渗透性和灵活性
传统的组织边界根据职能或部门划分，这种“法定”边界具有稳定性，而学习型组织的边界建立在组织内部和外部环境互动关系的基础上，它将随着环境的变化而随之灵活地变化。此外，组织承诺支持员工个人成长，员工也以承诺对组织的发展尽心同报，组织中个人的家庭与事业之间的界限也会模糊，从而达到家庭与职业之间的平衡。
(二)学习型组织与职业生涯学习
职业生涯学习是适于学习型组织的学习模式。因为学习型组织的核心在于组织成员的共同学习，这也必然包括个人的职业生涯学习，职业生涯学习也成为学习型组织的显著特征。此外，职业生涯学习是个体的学习，而一个成功的学习型组织必然是个体学习和组织学习合力作用的结果。所以，个人自主进行的职业生涯学习对构造学习型组织是十分必要的，这主要表现在以下两个方面：
1．职业生涯学习符合组织结构扁平化趋势，这正是学习型组织的特征之一
学习型组织的组织结构呈现扁平化的趋势，这必然导致权力下放到基层，通过由上到下层层控制和监督下级以确保组织有效运转的传统做法已经落伍，组织成员个人自主监督、主动学习才是增强组织凝聚力、提高组织绩效的根本保证。职业生涯学习是个人自主地、积极地规划个人职业生涯并为适应环境、提高绩效而持续学习的过程，在这个活动中，组织成员不仅主动完成工作任务，而且及时感知个人在工作时技能和知识的不足，从而寻求机会提升自我、不断进步。如果组织中每个成员都能自主地进行职业生涯学习，就会减轻上级强制监督和层层控制的压力，组织可以缩减层级进行“瘦身”，这是职业生涯学爿和学习型组织同步发展的过程。
2．职业生涯学习和学习型组织倡导的“学习”理念是一致的
提倡职业生涯学习的学者一致认为，个人应该通过参与、推动与职业生涯相关的学习来防止职业过时和为职业发展获得机会，职业生涯学习的本质是个人自主学习、规划并实践职业生涯的过程。而学习型组织所倡导的也是“持续地学习”，包括终身学习、“边工作边学习”、全员学习、自主学习、团队学习，这五点学习的含义都是职业生涯学习的题中之义。这说明，职业生涯学习和学习型组织的发展是齐头并进的过程，倡导职业生涯学习有利于组织向学习型组织转变，而学习型组织的职业生涯规划活动也必须提侣个人自主进行职业生涯学习。
(二)学习型组织与组织职业生捱开发（简答）
学习型组织的组织职业生涯开发活动要注意以下几点：
1．组织职业生涯开发活动的设计要把组织发展和员工个人目标紧密结合
这是组织职业生涯开发活动的思想指南，只有把组织发展目标和员工职业生涯紧密联系起来，学习的动力才会源源不断，永不枯竭。在学习型组织中植入职业生涯舰划，通过组织的系统设计，使员工对于组织的愿最有个清楚的认识，将成员的个人职业生涯规划目标同组织的发展目标整合起来，就能使“个人愿景”融台成“共同愿景”，个人为组织目标奋斗的过程也就成为个人自我目标实现的过程。
2．学习型组织建立的初期阶段，职业生涯规划要循序渐进地进行
学习型组织建立的初期的职业生涯规划是一个循序渐进的过程。首先，人力资源部门要向员工进行职业生涯规划的宣传，使员工了解到职业生涯设计的意义和做法。此外，建立一个清晰的职位结构以及较精确的业绩评定体系和反馈制度。其次，协助员工进行自我评价，进而由其所在的部门根据其绩效、个人兴趣和优劣势的分析与其一起做出职业生涯设计草案再提交给人力资源部门进一步分析评价。第三，人力资源部门结合组织目标和个人意见，形成初步的个人职业生涯规划。
3．在学习型组织的发展阶段，职业生涯开发要起到激励作用
在这个阶段，员工的个人职业生涯规划已经实施了一段时间，当务之急是对其实施给予指导意见和激励，对员工在学习型组织中得到的个人发展进行肯定，并把现实与职业计划的下一个阶段目标进行比较，以激励员工。例如：利用业绩评定标准对业绩进行评定，并与适当的奖励挂钩，让员工看到努力的成绩，以激励员工。对员工进行系统地在职培训并且及时提供实践机会。鼓励个人进行教育或者培训投资。制定相关制度鼓励相互学习，奖励知识共享。也町以在组织内建设多元化学习体系。由组织内成员提供知识来源，设计学习体系和计划，力求形式和内容多元化，满足组织发展目标，发掘组织成员潜力以及提升组织核心能力。
4．在学习型组织发展的规范化阶段，职业生涯规划要进一步完善
在这个阶段，组织成员学习气氛很浓，组织真正成为一个学习型组织，员工开放、坦诚并及时地进行沟通，组织的绩效呈现前所末有的高涨，每一个成员不仅获得了归属感，更实现了个人职业上的发展。这时，组织才真正成为一个较为成熟的学习型组织，不断自我完善和发展。组织职业生涯规划的任务是帮助员工对职业生涯路径进行修正并逐步完善。
