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第八章 组织职业生涯开发与管理
第一节 组织职业生涯的阶段管理
一、职业生涯早期阶段的组织管理
(一)职业生涯早期阶段的概念
职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”为组织所接纳的过程。这一阶段一般发生存20～30岁，是一个人由学校走向社会，由学生变成员工，由单身生活变成家庭生活的过程。
职业生涯早期阶段个人有强烈的进取心，具有乐观、积极、竞争的心态和远大的职业抱负，在家庭生命周期阶段的任务是组建家庭、承担家庭责任、调适家庭与事业之间的关系。这一时期个人面临的主要问题是步入职场，迅速适应工作环境，尽快实现个人与组织在工作等诸多方面的融合。此时，在和组织之间相互熟悉了解、磨合适应的过程中，自身也会面临一些困惑，诸如我是否被接纳、双方的价值观是否一致、我的才能和需要是否达到预期目标等。所以，组织必须对处于职业生涯早期阶段的员工的普遍特点和面临的问题作出回应，对新员工进行有效的岗前培训、上岗引导，指导员工做好职业生涯规划管理井支持员工的职业探索，引导员丁迅速适应并融入组织，促使员工逐步“组织化”。
(二)职业生涯早期阶段的组织目标——相互接纳
1．相互接纳的含义
相互接纳，是新员工在职业生准早期顺利经过进人组织和社会化阶段之后，组织和新员工双方达到心理认同，个人接受组织并决心为组织做出贡献，组织也正式式接受员工并积极为其提供工作支持的发展过程。(名词)
2．相互接纳的标志
如何判定组织和新员工相互接纳与否呢?组织和新员工的相互接纳有显著的标识吗?事实上，组织和新员工在相互接纳时是有明显的行为事件和信号发出的。
(1)新员工接纳组织时发出的信号有：新员工接受组织工作并决定留在组织中；新员上主动承担更多的工作任务并积极工作；新员工接受不合意的工作和报酬或者较低职务并将其视为暂时情况，乐观地等待提升的机会。
(2)组织接纳新员工时发出的信号有：正面的绩效评定和表扬；为员工开放特别信息；推动新员工流向组织内核；提升新员工或增加薪资；正式的仪式活动如邀请员工参加宴会或荼话会等。
3．相互接纳的过程中组织必须注意的关键问题（简答）
(1)避免将新员工设置在组织边缘，在最初阶段最好提供给其一份具有挑战性并有意义的工作，使其感受到被信任和重视，满足其心理期望。
(2)对新员工的工作进行及时测评和适当反馈，防止因“不反馈”造成的工作失误。
(3)上司要在情感上关怀新员工，关注其情绪，帮助、鼓励、指导其做好工作。
(4)将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化。
(三)组织员下在职业生涯早期阶段的管理措施
1．招募时如实介绍组织，为求职者提供现实的工作展望面对激烈的人才竞争，为了吸纳优秀的员工，目前组织在招募新员工时为了推销自己可谓“奇招百出”。但组织在拼命介绍其优势的同时却忽略了一个问题：招聘人员在介绍组织时是否言过其实?组织承诺的种种福利能否兑现？是否隐瞒或省略了一些关键性的弱项使求职者产生不切实际的期望呢？往往出现的情况是，组织通过夸大现实而费尽心思招募了优秀的员工，但是新员工在人职时对工作较高的期望和组织的现实情况令其产生极大的心理落差，打击其工作积极性，并因而使新人职员工频频离职。因此，在招聘之初组织就要实事求是地为求职者描述组织情况，与员上建立真诚坦率的关系。
2．组织制定有效的职业定向计划，使新员工尽快“社会化”，尽早融入组织
职业生涯早期是新员工最容易接受组织价值观、文化、规则、使命的阶段。因此，当务之急是对新员工进行“组织社会化”。所谓“组织社会化”，是指个人逐步了解、认同组织的价值观，具备组织所需的能力、期望的行为及社会知识，从而在组织中担当某种角色，真正成为组织一员的过程。使新员工接受组织的文化，也应该是所有组织的目标。因此，组织必须制定有效的职业定向计划，使新员工融人新的工作环境，尽快消除新员工对组织的陌生感，激发其工作欲望，使其顺利渡过适应期，积极地投入自己的工作岗位中。
3．提供富有挑战性的最初工作，丰富工作任务，并对员工严格要求新员工刚开始进人组织，期望得到具有挑战性的工作并且担当较大的职责。但鉴于新人职员工经验少、要学的东西很多，组织不愿将极其重要的任务交给新人。长此以往，若高成就期望的新员工的才能未得到充分发挥或个人需求术得到满足，就会产生离开组织的愿望。为了留住优秀员工，组织为新员工提供适当挑战性的上作就很必要了。此外，相关研究也表明，新员工最初的工作越有挑战性．他们的效率更高、业绩更好。而最初工作的挑战性可以使他们适应工作的高标准受求．从而迅速成长，提升到更高的管理职位。
4．直接上司不断给予建设性的绩效反馈．并提供职业咨询和帮助在职业生涯初期，新员工渴盼增长能力并获得组织肯定，因此，在职业生涯早期的组织管理中，上级对其工作成果作出评价并给予反馈就显得极为重要。为有效地对新员工工作作出反馈，组织为新员工安排的直接上司最为关键，因为上级主管直接布置工作给下属，且对下属的丁作情况最为了解，基于此，直接上司还应该扮演教练、导师、保护者等相关角色。
二、职业生涯中期阶段的组织管理
个人的职业生涯在经历了早期阶段的员工和组织的相互接纳后，必然步入职业生涯中期阶段。职业生涯中期阶段是指30～50岁这一阶段。这是一个时间跨度较长、富于变化，既有可能获得职业生涯成功(甚至达到顶峰)，又有可能出现职业生涯危机的一个职业生涯阶段。处于这个阶段的员工可能因面临着职业生涯高原和落伍的问题而使个人生产率下降，影响组织工作成效。如何帮助员工顺利渡过这个时期是组织义不容辞的责任。
(一)职业生涯中期阶段的组织管理原则
1．以人为本原则
现代组织激烈的竞争实质上就是人才的竞争，人才是组织最重要的资源，组织职业生涯的管理就是对人才的开发和管理，坚持以人为本的原则，就是要对职业生涯中期阶段的员工进行薪酬激励、组织激励和文化激励，可以增强员工的忠诚度，减少优秀人才的流失给组织带来的损失，可以激励员工将拥有的知识技能及创造力真正地转化为组织核心竞争力，使组织在激烈的竞争中求得生存和发展。
2．双赢原则
员工个人的目标是通过工作获取薪酬，在组织中提升个人价值，满足自尊和成就感需求；组织目标在于获取最大的经济效益。从根本上看，员工个人的利益同组织的利益是一致的。员工个人职业取得成就，也必然促使组织兴旺发达；员工职业发展受阻也必然影响组织绩效。
3．沟通原则
沟通，是指两个或者更多个体之间、个体与群体之问传递或者交换信息、意念及观念的过程。通过沟通．能够有效地促使双方之问有共同的了解，调节同感，增进目标、利益的一致性，培养组织内部的团结协作能力，实现组织人力资源的有机组合，达到有效管理的目标。处在职业生涯巾期的员工面临的职业工作环境和家庭环境逐渐变化，开始出现个人理想预期与实际成就之间不一致的现状，更可能面临职业生涯高原现象和落伍的危机。因此，这个时期组织和员工的沟通就显得尤为重要。通过有效的沟通，可以减轻员工心理压力，促使其精神饱满地投人工作。
4．有重点地进行动态管理的原则
职业生涯中期阶段员工步人中年阶段，在组织中可能身处一定的职位并希望获得更高的晋升，但是现代组织扁平化的趋势和越往高处职位越少的刚境阻碍了一些员工的晋升之道，这些员工不可避免地进人职业生涯高原期，即希望获得晋升但晋升的可能性非常小的那一时期。
(二)职业生涯中期阶段组织管理的基本方法
1．采取措施帮助员工理解职业生涯中期困境
职业生涯中期阶段所面临的职业高原危机和知识、技能的落伍以及焦虑不安情况是客观存在的，当员工能够自然看待并作出积极的反应后，就可以更有效地处理并克服这些问题。所以，组织工作的重点在于帮助员工理解职业生涯中期经历。首先，在采取行动前，各级领导包括组织的高层管理者都必须重视职业生涯中期阶段员工所面临的问题。领导不必对那些无法对中年期变化作出适当调整的员工大惊小怪，而应该着手创造推动中年员工努力工作的动力。领导山以通过改善上下级关系、诚恳沟通、适当改变组织晋升通道等方式来帮助员工解决问题。其次，组织成立研讨会、学习班和互助小组，给陷入中年期困境的员工提供机会讲出自己的感受。
2．改进员工当前工作，使工作更具多样性、挑战性
这种措施适用于处于职业生涯中期阶段的不期望晋升但对成功和自主权的需要依然很强烈的员工。对于此类员工，可以充分发掘当前上作的潜力，鼓励其加入任务小组、项目团队和临时攻关小组，激发员工的活力，防止出现“暮气”态度和行为。此外，明晰和量化员工的工作职责和绩效目标并提供反馈对于维持员工高绩效也是非常关键的。
3．为员工提供广泛的流动机会
这种措施适用于处于职业生涯中期阶段对晋升有很强烈期望的员工。鉴于组织结构的扁平化倾向，越往高层组织可以提供的职位越少，为避免员工的挫败感和失望情绪，可以采用提供广泛的流动机会的方法激发员工的积极性。
4．鼓励中年员工成为良师益友
处于职业生涯中期阶段的员工有着丰富的工作经验和阅历，这使得他们特别适台培训和辅导年轻的同事，充当年轻人的师傅、教员和朋友，组织应该充分利用中年员工这一优势。为此，组织需要对中年员工进行培训，使这些中年员工知道如何辅导青年员工。
5．对落伍的员工进行培训和再培训
所谓“落伍”是指“组织的专业人员难以胜任现在或将来的工作角色，缺乏保证有效绩效所必须的最新知识和技能。”中年员工无法适应快速发展的知识和技能的变化，可能出现落伍的现象并进而影响工作的顺利进展。对于此类员工，组织要持续不断地启发、培养其学习意识并提供学习培训机会。
6．实施灵活的处理方案
对于使用了上述措施仍然无法调动其工作积极性和进取心的员工而言，如果员工的工作对组织仍然很有价值，则采取允许其从事非全日制工作或休似等灵活的措施仍然有意义。
三、职业生涯晚期阶段的组织管理
(一)对高绩效老年员工的组织管理
高绩效老年员工有如下特点：较低的缺勤率、事故率，较高的工作满意度，更积极的工作态度。高绩效的老年员工精力充沛、有奉献精神、热情，加之几十年在本领域内丰富的工作经验，对组织来说是一笔极大的财富。因此，组织必须尊重他们并认识到他们的价值，通过提供给要职、改善工作环境、增加薪酬福利等方法激励这些老年员工更加投入的工作。但鉴于进入老年阶段的特点，组织也必须在与时俱进、创造性等观念方面提醒这些组织的“功臣”，鼓励老年优秀员上积极推动组织变革，避免思维定势。
(二)对一般老年员工的组织管理
众所周知，职业生涯晚期阶段要使老年员工维持生产率存在着很多障碍。造成这种障碍的原因有：首先，对于普通的老年员工言，职业生涯高原这种通常发生在职业生涯中期阶段的状态会为其工作绩效带来负而影响。其次，对于受教育和技能有限的员工，技术的更新和组织的变革带来了落伍的威胁。
(三)细致地规划退休
对于高绩效老年员工和普通老年员工都要面临职业生涯后期的退休问题。如果对退休没有事先预见和规划，老年员工很可能无法适应随之而来的退休闲暇生活，对组织也会造成后续不利影响。为了减少和避免可能的伤害和影响，对员工退休进行计划和管理十分必要。
1．给老年员工做好思想工作
组织应采取措施帮助老年员工认识并接受要退休的客观事实，可以开展退休咨询，了解老年员工对于退休的认识和想法，也可以召开退休座谈会，创造条件让老年员工讨论如何认识和对待退休以及如何过好退休牛活，使老年员工对退休的情况心中有数，这样可以减少他们退休后的迷茫和失落。
2．做好退休之际的职业工作衔接
(1)制定接班人计划，提早进行接班人培养工作。身处要职的老员工一旦退休，若无合适的替补人选，将不利于组织全局工作的开展。因此，必须提早开始培养新的接班人。可以通过“师傅带徒弟”的力式，请老员工传授技能，并在老员工退休前做好具体的工作交接，使接班人能在老员工离开组织后顺利开展开正常工作。
(2)组织要有计划地安排退休员工分批退休，以免影响正常工作。
3．合理制定退休后计划和安排
(1)组织帮助每个即将退休的员工制定符合个人特点的退休计划，也可以邀请员工家庭成员和组织共同合作，使其退休生活充实而有意义。对于精神饱满仍然愿意为组织服务的员工，通过灵活的弹性工作安排为其设置合理的工作职位；对于希单继续深造的员工，组织安排员工进入老年大学培养兴趣爱好；对于热心于社会活动的员工，鼓励其参加社会公益活动和老年组织。退休计划能够帮助员工顺利渡过从工作到退休的转变。
(2)为即将退休的员工做好退休后福利安排，为他们办好养老保除和医疗保险等。
(3)关心退休员工。例如，帮助特殊的退休员工解决实际困难，特定日期组织慰问退休者，组织退休员工联谊会，邀请已退休且生活充实的员工提供榜样和信息并及时传达给其他退休者等。
4．组织针对情况不同的老年员工制定灵活的弹性工作制度
灵活的弹性制度有以下两种安排：一方面，组织可以鼓励低效率、适应能力不强的员工提前退休。通过一些创新措施可以满足员工和组织双方需求。这些创新措施包括提供现金红利、延长部分福利待遇的期限等。另一方而，对于已经达到退休年龄但仍愿意留在组织的优秀老年员工，为了让他们继续发挥余力，可以为其提供更灵活的选择啦引他们努力工作。这些选择包括：安排特殊的咨询工作；弹性的工作时问；兼职工作。通过设置弹性的上作制度，既可以帮助组织留往高效率、高价值的老年员工，又通过提前退休的措施提供空缺职位，为更年轻的员工提供晋升的机会。
