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第四节 继任计划、导师计划与退休计划管理
一、继任计划
继任计划(succession planning)是组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理等方面的制度与措施，也被称为接班人计划（名词）。
(一)继任计划的目标
组织建立继任计划主要有以下三个目标：
(1)把高潜能的员工培训成为中层管理者或执行总裁。
(2)使组织在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势。
(3)帮助组织留住人才。
(二)继任计划的功能（简答）
(1)可以确保在组织内部有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。
(2)可以有效地调整公司的未来之需及现有的资源。
(3)可以为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的继任者。
(4)可以帮助员上设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才。
(5)可以改进公司内部管理程序，优化公司的产品和服务。
(三)有效实施继任计划必须考虑的问题
组织在实施继仟计划之前，必须充分考虑以下几个问题：
(1)组织的长期发展方向是什么。
(2)组织在哪些主要领域和环节需坚不断补充和发展高素质的人力资源。
(3)组织中的哪些人需要重点培养，以备未来组织发展的需要。
(4)重点培养的人员应该走怎样的职业生涯发展道路。
(5)组织中现有的职业生涯发展道路是否适合这些人的具体情况。
(四)组织在实施继任计划时需要注意的问题（简答）
组织在实施继任计划时需要注意以下几个方面的问题：
1．要积极主动地实施继任计划
组织应当在需要填补重要职务之前就进行培训或轮岗，使继任者在继任前获得更多的知识和经验，应该在继任计划实施晌早期就选定好接班人和有潜力的候补人员。这样，不仅能够保证组织的良好运行,而且还有利于接班人的成长，有利于留住组织中的人才。
2.要对不同的职位采取不同的继任方式和路线
组织在继任计划的实施过程中，要根据组织的具体情况对不同的职位采取不同的继任方式和路线。对于高潜能的候选人应该采取快速路径的开发计划，包括培洲教育、行政指导和训练等组织还可以采用岗位轮换的方法，帮助候选人获取不同工作岗位的知识和经验，以促使他们尽快成长。
3．要充分认识到继任计划的复杂性和长期性
组织的继任规划是一个长期的复杂工作，它关系到组织战略的实现。因此，组织高层管理者必须充分认识到这一点，从战略的高度去实施继任计划。坚认真思考组织目前的人才需要和未来的人才需要，积极为组织巾的关键岗位储备后续人才。要明确继任目标，建立一套科学的继任流程。
4.要使继任计划获得有效的结果，就不能机械地实施继任计划，而要针对每个继任者的具体情况具体对待组织要想获得不断发展壮大，继任计划的建设将足一个永无止境的活动过程。它需要定期审视组织的资源，确定哪些职位需要接班人、需要哪些人员开始学习和培训、需要多长时间培养候选人、要确定候选人为达到既定目标应该走的职业生涯路线。
(五)继任计划与管理实施中存在的问题（简答）
1．缺少高层管理者的支持
组织的人力资源管理者在进行继任规划与管理时遇到的主要问题就是缺乏高层的支持。事实上，很多组织高层管理者认为继任计划是“多此一举”。如果继任计划与管理缺少组织高层管理者的大力支持，继任项目就不能得到有救实施。所以，人力资源部门要尽全力获得组织高层管理者对项日的支持，尤其是针对一些重要的关键职位的继任计划。
2．公司政治
公司政治可以对继任规划产生很大影响，对于空缺职位，公司有可能通过朋友推荐的方式来获取人才，但是这种方式很大程度上会忽视候选人的潜力或者过往工作资质，而仅仅凭借朋友之间的关系或者大致了解作为关键职位选人的标准，给公司发展带来很大的隐患。解决这个问题，公司高层需要严格按照常规的测评、背景调查以及面试流程对候选人进行筛选，最后碲定关键职位的候选人。
3．拔苗助长
成长型的公司或者行业由于对关键人才的需求量很大，所以对一些关键职位的人才培养就极易出现拔苗助长的现象。这种做法会给公司发展带来极大影响，因为对于一些关键职位，如果选择了能力不是的人员在这个职位上，将会带来下属员工更高的流失率，同时对公司业务也会产生很大影响。对于一些关键职位的继任者，需要对其进行长期培养，拔苗助长只能前功尽弃。
4．透明度低
一般来说，高层管理者并不充分了解继任计划与管理对公司人才管理的快速直接的作用，高层管理者一般仅仅关注公司战略层面的决策，对于日常的汇报或者人才选拔的细节都知之甚少。在这种情况下，人力资源部门需要及时向高层管理者汇报说明继任计划与管理的步骤以及对与公司业务发展带来的正面影响。人力资源部门要动员公司所有层级的员工参与到继任汁划与管理项目当中，这样可以提高项目的透明度，同时也计高层管理者更加了解以及支持整个项目。
5．组织结构变动过快
存组织发展相对稳定的环境中，一般会对关键职位进行岗位需求预测，同时对继任者进行相应的培训。但是，一些组织成比逮渡过快，使得组织结构处于不断变化之巾，在这种情况下，组织高层管理者认为继任计划是浪费财力物力的事情。解决这个问题，组织决策者需要具有前瞻性眼光，可以采用继任计划软什来满足公司不断发展的人才需求。
二、导师计划
导师计划是指在一定的企业环境中，为每一位新加人这个团队的员工以及具有一定发展潜力的员丁指定一名或几名具有丰寓的工作经验和突出工作业绩的导师，以对其适应新的环境、迅速融人到企业文化、提升自我业务水平等方面提供帮助和指导（名词）。
(一)导师计划的功能（简答）
(1)提携功能。支持被指导者的职,职业生涯发展，并与之建立相关的联系，
(2)教练功能。教导被指导者一些相关事务，对他们的工作绩效和潜能提供积极或消极的反馈。
(3)保护功能。对工作和生活方面的问题提供支持，替一些被指导者所发生的错误承担责任，在必要时可以作为一个缓冲带。
(4)展示功能。为被指导肯创造展不自己才能的机会，带领他们参加一些可以开阔视野的会议。
(5)布置挑战性的工作：为促进被指导者的成长和进步，安排一些挑战性的工作以拓展他们的知识和技能。
(6)心理功能。导师的存在为被指导者带来了心理层面的安全感、依靠感和信任感。
(7)角色示范的功能。展示其看重的行为、态度和技能，帮助被指导者获得能力、赢得信任和认同。
(8)心理辅导的功能。为被指导者解决个人生活及专业探索方面所遇到的问题，并提供有帮助的建议。通过倾听建立信任关系，使双方在涉及关键问题时能坦诚地交换意见。
(9)接纳和承认的功能。为被指导者提供不断的支持。尊重和荣誉，加强他们的自信，树立良好的自我形象，不断强化其成为对自组织有价值的人、做出突出贡献的信念，通过表明自己的观点来帮助被指导者形成正确的观念。
(10)友谊功能。产生工作以外的相互关照和亲近，分享工作外的经验。
(二)导师计划的特点
(1)指导者和被指导者都是自愿参与该计划的，这种关系可以在任何时候终止，且不受任何处罚。
(2)指导过程并不限制非正式关系的培养．例如：可以通过设立导师组来让被指导者对其中的导师进行选择。
(3)选择导师时，应当考虑其过去培养的人员记录、导师的意愿性、有关信息沟通与指导和倾听能力的证明。
(4)有清晰的计划目标，明确导师和被指导者各自的活动。
(5)明确计划执行的时问。规定导师与被指导者之间的最低接触频率。
(6)鼓励被指导者之间相互交往，共同研讨问题并分享成果。
(7)要对导师计划进行评估。
(8)人员开发是有偿劳动。这说明管理者的指导和其他开发活动是值得其投入时问和精力的。
(9)导师计划常常与继仟规划配合使用。
(三)导师计划的双重作川
1．导师计划的积极作用
(1)被指导者层面。与没有导师指导的同事相比，被指导者能够拥有更多的提升机会、更高的收入、较高的工作满意度和职业成熟度以及更大的组织内权力和影响力。
(2)导师层面。导帅在指导过程中能够增强自身的管理能力，提高个人在组织中的声誉，增加了提升或提拔的可能性；导师的自我价值感得到提升，心理满足感增强；被指导者能够为导师搜集多方信息，甚至不同部门的被指导者还能替导师说话，有利于拓宽沟通渠道。
(3)组织层面。组织足实施导师制的最大受益者，具体表现在：①有利于强化新员工的组织认同感和归属感，降低流失率；②确利于提升导帅的能力、责任感和使命感．降低核心员工的流失率；③有利于构建组织学习的机制，形成开放、学习、创新的团体氛围；④有利于缩短新员工的技能成熟期，快速提高其岗位胜任能力，使组织的整体绩效得到提高；⑤有利于组织培养一批技术管理综合型人才；⑥有利于降低组织的人力资源培训成本。
2．导师计划的消极作用
（1）容易形成组织内的非正式组织。如果非正式组织与组织发展战略目标有冲突和处理不当，则会导致角色冲突、谣言传播、拉帮结伙，从而阻碍组织变革过程。
(2)容易产生依赖心理。一方面，被指导者可能过分依赖导师，弱化自我创新意识和能力的发展；另一方面，导师也会依赖被指导者，尤其是导师在获得被指导者的认可和信任之后，倾向于将本该自己尽职尽责的事交付给被指导者承担，这往往会影响组织整体的运作效率。
(四)导师制的类型（选择）
1.正式导师制和非正式导师制
根据指导关系的形成方式，导师制有正式与非正式之分。正式导师制是组织根据导师和被指导者的兴趣、经历、个人背景的匹配度所指派的一种导师关系，这种关系具有以下几个特征：①关系形成后将受组织的全程监控；②指导内容紧紧周绕特定的工作目标展开；③目标实现后指导关系也随之结束；④指导关系的持续周期较短。
非正式导师制是基于导师与被指导者之间的相互了解、认同和欣赏，自愿结成的一种指导关系，具有以下几个特征：①指导关系和指导过程不受组织的干涉；②关系形成初期的目标不是很明确；③目标随着关系的发展而逐步调整；④指导关系持续的周期较长。
2.异辈指导关系和同辈指导关系
根据年龄、地位的差异性，指导关系有异辈与同辈之分。异辈指导关系的导师通常年龄较长，组织地位较高．拥有较多的组织资源和权力，通过给被指导者提供相关的资源、直接提拔或者能力训练等途径，促进其职业发展。同辈指导关系的当事人年龄相仿、地位相似。国外学者的研究发现，同辈指导关系是一种重要的组织资源，导师与被指导者所处环境和所面临的工作任务的相似性使得被指导者可以学到更加实用的知识、技能和组织的潜规则，更能促进被指导者的组织社会化过程的实现和提高被指导者的组织社会化水平。
3．一对一、一对多和多对多的指导关系
这种划分方式是根据指导关系双方的人数而定。一对一的指导关系是一个导师辅导。一个被指导者。一对多的指导关系是一个导师辅导2～6个被指导者。多对多的指导关系也称为团体指导，一般是由专业协会承担导师指导任务。
(五)实施导师计划的步骤
1．确定导师和被指导者的范围
由企业的人力资源部或人事部门负责具体实施。企业应废制定相关的制度规范，确定相应的标准。例如，综合工作年限、工作业绩、工作经验、工作表现等因素确定不同级别的导师(如一级导师、二级导师和三级导师等，他们享有的责任津贴要有所区别)。被指导者的选拔范围可以适当拓宽，如新进人员工，作为后备力量培养的具有一定发展潜力的员工等。但是，无论二者的选拔范围如何宽泛，都应该以硬性的制度规范作为支撑，发挥民主机制，避免带来企业内部的不团结。
2．确定管理制度、培训方式和方法
企业的人力资源管理部门应该对导师的培训方式和内容以及时间安排予以规定。要掌握好度的问题，既不能因为规定得过细而影响了导师自主性和创造性的发挥，也不能因为缺乏必要的规定而导致个别导师的不负责任现象的出现。企业可以结合实际情况，确定若干个指导性内容，供导师们参考，在此基础上，导师可以适当发挥。在培圳方式上弹性可以大一些，工作上的随时指导、课题实践、业务咨询及培圳等方式均可采用。
3．建立监督保障机制
没有完善的监督保障机制，即使设立导师制的初衷再好，也将难以实现。因此，在这过程中，企业人力资源管理部门需要随时跟进，以便发现问题及时解决。对于被指导的员工和导师的资料、员工学习的成效、导师指导的内容、时间放精力投人等信息，应予以及时地备案。对于表现优秀的员工，要为其提供更高级别的导师，为其个人成长提供平台；对于积极奉献、指导业绩突出的导师，要给予奖励。这种评价要通过量化的方式进行。每年年终，企业应废召开职业导师制工作交流表彰大会，互通有无，不断提高。
(六)实施导师计划的注意事项和应遵循的原则（简答）
1．实施导师计划应注意的事项
(1)在推进指导项目之前，组织应当确定员工是否愿意并有能力参与到其自身的职业发展之中。
(2)为了保证项目的有效性，管理层必须设定可测量的目标。如果希望一个指导项目对组纵产生持续的正面影响，就必须从长远角度对其进行不间断的评估、调整和管理。
(3)指导项日必须挑选那些能够胜任的员工进行推广。
(4)领导者必须确定候选人，并注意选择和监控正式指导项目中的人员配对安排。
2．实施导师计划应遵循的原则
成功的指导关系需要双方的努力，应该遵循以下原则：
(1)主动性原则。不要等到你的导师或被指导者来联系你。
(2)达成协议原则。同意枉预先设定的时间间隔中进行定期的联系。
(3)构建和谐原则。尽可能地相互学习。
(4)自信原则。双方巾的任何一方能够为对方提供些重要的信息。
(5)交流原则。开放地分享知识和经验。
(6)做好的聆听者。认真听取导师或被指导者的岳。
(7)积极叫应原则。针对计划采取行动。
(8)可接近性原则。有个开放性的沟通政策。
(9)承担责任原则。需要双方努力共同创造一个成功的指导关系。
二、退休计划
退休计划是组织针对职业生涯晚期的员工采取的组织职业牛涯规划措施。在员工职业生涯晚期，员工需求发生较大变化。在余存的职业生涯中，如何发挥员工的潜能和余热，并帮助员工顺利完成退休过渡，成为退休计划实施的目标所存。
(1)退休计划的内涵
退休计划是组织向处于职业生涯晚期的员工提供的，用于帮助他们准备结束职业工作适应退休生活的计划和活动。退休是组织保持更新与活力，稳定员工职业生活的必然需要。良好的退休计划可以使员工尽快顺利地适应退休生活一维持正常的退休秩序，最终达到稳定组织员工心理，保持组织员工年龄结构的正常新陈代谢，提供更多的工作和晋升机会的目的。退休计划必须建立在对员工的需要及所关心问题做出正确评价的基础上。退休计划项目不仅能够帮助员工实现从工作到退休的转变，而且还会影响到员工做出提前还是延缓退休的决定。研究表明，那些开展了退休计划的组织中的人力资源专家注意到，临近退休员工的生产力已经停止下降，当这些员工由于对自己未来的生活做好准备而产生信心之后，他们就将时间用于工作上面，而不是整天愁眉不展
(二)退休计划的落实（简答）
1．引导员工树立正确观念，坦然面对退休
员工退休是不可避免的。组织有责任帮助员工认识并心悦诚服地接受这一客观现实。组织可以通过开展退休咨询、召开退休座谈会、组织退休研讨会等，了解员工对于退休的认识和想法，讨论应如何认识和对待退休，交流退休后的打算，以及如何过好退休生活等，使即将退休的员工有充分的思想准备，以减轻退休后所产生的迷茫和失落感。
2．双管齐下，帮助员工完成过渡
“双管齐下”一是让员工严格地审视自己的财务状况，特别是要仔细检查他们目前的退休汁划是否适当；二是公司尽可能为这些员工提供以何种方式改善计划的信息。组织可采取以下步骤来帮助员工启动其退休计划：①分析现有员工将在何时退休；②制定退休计划的项目预算；③制定一套服务提供标准；④在计划开始实施前，给每名员工发送有关该项川好处的报告。
3．开展退休咨询，着手退休行动
除了传统的职业生涯管理活动以外，退休咨询已经成为组织中职业生涯管理的内容。制定退休计划可通过咨询、研计会或讲座等方式。谈话的主题可以很宽泛，例如，收入来源、财务计划、投资战略、工作选择、身体状况、住房和生活方式、对待角色的调整态度等。员工及配偶均可以参加相应的讨论。
4．做好退休员工的工作衔接
员工退休而组织的作却要正常运作，因此，组织坚有计划地分期分批地安排应当退休的人员退休，切不可因为退休影响工作的正常进行。在退休计划中，要选好退休员工工作的接班人，及早进行接替者的培训和工作交接。组织可以采用多种形式对接替者进行岗位的培训，如与即将退休的员工共同工作，进行实地学习，请老员工传帮带等，以帮助退休员工与接替者做好具体的交接工作，在新老员工职业更替时衔接好，保证上作正常顺利进行。
5．采用多种措施，做好雇员退休后的生活安排
(1)因人而异地帮助即将退休者制定具体的退休计划，尽可能地把进休生活安排得丰富多彩。例如，鼓励退休员工进入老年大学，发展多种兴趣爱好，多参加社会公益活动和老年群体的集体活动等；也可通过组织提供适当的团体，将虽已退休但仍富有余力的员上组织起来，通过团体内部的交流，以及鼓励他们为组织和社会服务来满足他们的特殊情感需要和社会需要。通过这些活动，达到厂交朋友，增进身心健康的目的。
(2)组织可以通过经常羽开退休员工座谈会的方式，增进退休员工与组织的互动。向退休者通报组织目前的发展情况，互通信息；征求退休员工对组织发展的意见和建议；加强员工之间的沟通、联系和友谊。同时，组织要以多种形式关心退休员工。例如，为退休者办好养老保险和医疗保险；关心退休者的疾苦，切实解决其实际困难和问题，每逢节日、生日之际，慰问安抚退休员工；召开退休员工联谊会，进行多方面的信息交流，活跃退休生活等。
(3)如果退休员工个人身体和家庭情况允许，尚可继续参加工作，组织可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们，使其发挥余热。当前的个重要趋势是允许已经退休的员工兼职或返聘工作，以此作为正式邀休的一种变通做法。国外的几项以蓝领和印领为对象所做的调查都表叫，55岁以上的员工有一半以上愿意在退休后继续从事兼职工作，组织也很可能将这种做法吸收到他们的职业生涯管理过程中。
