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第二节 组织职业生涯规划实施
一、组织职业生涯规划机构（选择）
1．高层管理者
高层管理者是组织职业生涯规划的重要推动者，因为组织的战略是由最高管理肯来确定，并由高层符理者指挥实施的。
2．人力资源管理部门管理人员
人力资源管理部门负责组织中各类人员的开发与管理，职业生涯管理是人力资源管理部门工作的重要组成部分。其相关管理人员针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策与手段，并根据工作的需要开设特殊的岗位，实施有针对性的培训，设定不同的职业发展通道，以培养能够担任特定职业的工作人员。
3．职业生涯委员会成员
职业生涯委员会是组织为职业生涯开发与管理战略的制定和实施向设立的专设机构，委员会一般由组织高层管理者、人力资源管理部门负责人、职业指导顾问、部分职能部门管理人员及组织外部专家组成。职业生涯委员会成员对与组织职业生涯规划相关的决定进行讨论并制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的管理人员进行定位，并对其发展道路进行观察监督等。
4．职业生涯指导顾问
职业生涯指导顺问是设立于人力资源开发与管理部门或职业生涯委员会中的特殊职务，由具有丰富的职业生涯管理和人力资源管理知识和经验的专业人员担任，也可以由德高望重、已在某项职业领域中取得显著成绩的资深人员担任。
另外，员工的直接上级、直接下级、同级人员亦对员工的职业生涯发展起到重要的作用。
二、组织职业生涯规划流程（简答）
(一)组织职业生涯规划的准备
1．建立职业生涯规划机构
职业生涯规划的组织和实施必须由组织的高层管理人员负责：他们主要负责考虑组织的业务性质、竞争者的用人政策、现时和未来的组织结构等实现人力资源开发和组织发展相结合的重要战略问题。在高层管理将负责的基础上，组建职业生涯规划的常务机构--职业生涯委员会，也可在原人力资源部门门内部建立相关机构，并选拔合适的人员从事相关的职业生涯规划管理工作。如有需要，组织可聘请专业职业生涯咨询人员担任职业生涯指导顾问，对相关工作提供咨询和指导。
2.职位分析及职位信息的发布
在进行组织职业生涯规划之前，需要梳理组织的各类职位信息，准备职位信息资料，明确每种职务的工作内容和任职要求，然后将具有相似工作内容和任职要求的工作归纳为职业群，在职业群内部和职业群之间设计职业途径并把这些职业途径整合成一个网状的职业生涯系统。以职业分析为基础的职业途径系统成为组织职业生涯管理的重要基础，并为员工个人的职业生涯规划及发展的实践活动提供重要的参照系。
在职位分析的基础上，组织成根据既定的经营方针和发展战略，预测并做出未来可能存在的岗位及这些岗位所需的技能的规划，实施岗位分析和岗位描述，通过组织网站、局域网、企业内部刊物等载体及时向全体员工发布岗位信息，包括组织岗位设置的详细情况、人员变动及近期有可能空缺的职位、各种岗位的报酬等，使员上能够了解到更多的有关个人职业生涯机遇的信息。
3.发放员工职业生涯指导手册
组织应向每个员工发放员工职业生涯管理手册，阐述员工领导、组织在员工职业生涯开发方面的责任，并明确指出组织现有的员工职业生涯开发资源，提供一份员工职业生涯关注问题的关系表。员工可以面过职业生涯指导手册学习职业生涯规划的基本理论和方法，了解组织的职位结构和空岗情况，并能够结介职业生涯管理手册给出的分析工具和量表进行个人职业生涯的规划工作：
4.职业生涯规划培训
为了使员工更好地了解职业生涯规划的具体内容、方法和步骤，组织需要对员工进行职业生涯规划培训。借助培训增进员工对组织开展职业生涯规划活动的认识，掌握进行自我职业生涯规划的方法和技巧。
(二)对员工进行分析与定位
1．员工自我评估
职业生涯规划的过程是从员工个人对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。员工自我评估的重点是分析自己的性格、兴趣、特长与需求等，至少应考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配及特长与职业的匹配。
2．组织对员工进行评估
组织对员工进行评估是为了确定员工的职业生涯目标是否现实。组织可以通过各种途径获取员工基本信息，利用当前员工的工作情况资料，包括绩效评估结果、晋升记录及参加培训情况等对员工的能力和潜力进行评估。目前，许多国际著名的公司都通过建立或使用评估中心来直接测评员工将来从事某种职业的潜力。
(三)确定员工职业生涯规划目标
职业发展必须有明确的方向与目标，目标的选择是职业发展的关键。目标选择主要包括职业选择和职业生涯路线选择两个方面。职业选择是事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到事业的成败。组织应开展必要的职业指导活动，通过对员工与组织岗位的分析，为员工选择适合的职业岗位。职业生涯路线是指个人选定职业后从什么方向上实现自己的职业目标，是向专业技术方向发展，还是向管理方向发展。发展方向不同，要求也就不同。因此，职业生涯路线选择也是职业规划的重要环节之一。职业生涯路线选择的重点是组织通过对职业生涯路线的选择要素的分析，帮助员工确定职业生涯路线。值得注意的是，组织帮助员工设立的职业生涯目标可以是多层次、分阶段的，这样既可以使员工保持开放灵活的心境。又可以保持员工的相对稳定性，提高工作效率。
(四)职业生涯面谈
组织职业生涯规划过程中需要员工与管理者进行及时的沟通，避免职业生涯方案制定的片面性。职业生涯面谈为组织和员工提供了相互交流和沟通的平台，有助于员工充分了解组织内部的岗位情况，从而制定出更具自针对性的职业发展规划；同时，职业生涯面谈也为组织了解员工的需要和职业发展意向提供了行之有效的途径。职业生涯面谈一般由人力资源部门的职业生涯专职人员或员工直线领导实施，步骤如下：
(五)制定员工职业生涯规划方案
职业生涯方案是指员工为实现职业发展目标采取的各种行动和措施。职业生涯方案涉及到员工职业生涯各个阶段的管理策略，从员工走上工作岗位开始，到员工在中年叫所碰到的种种工作和生活问题，一直到员工退休之前的退休管理。职业生涯策略是职业生涯方案的具体实施内容和步骤，为提高员工的职业生活质量及增加组织的经济效益指明方向。
(六)职业生涯规划的评估与修正
确定了职业生涯发展方案之后，接下来的一个关键环节就是行动。职业生涯发展方案必须通过周密的落实，并辅以考核措施以确保预期目标的实现。考虑到影响职业生涯规划的因素很多，对职业生涯规划的评估与修止也很必要。在实际执行计划后．要将施行后的成果与事先预期的结果相互比较，检查差异的所在与原因，并检讨是否需要参加职业培训。
三、组织职业生涯规划工具
(一)职业生涯规划指导手册与职业生涯规划表
职业生涯规划指导手册是组织在展开员工职业生涯规划之前编制的参考性文本，向员工提供职业生涯规划相关理论、岗位信息、规划方法和工具的介绍。帮助员工顺利展开职业生涯规划工作。
一般情况下，员工职业生涯规划指导手册主要包括以下内容：①职业生涯管理理论介绍；②组织结构图；③工作描述与丁作说明书；④评估方法和评估工具；⑤组织环境信息和外部环境信息；⑥职业生涯规划方法和工具；⑦案例介绍和分析。
在编制员工职业生涯规划指导手册的同时，还受编制相关的职业规划表格，如职业生涯规划表、员工职业生涯机会评估表、组织职业生涯面道表等，方便员工进行职业生涯设汁和路径选择。
职业生涯规划表是组织对员工实施职业生涯规划与管理的主要工具之一，也是设计、实施和观察职业生涯规划与管理的重要依据。职业生涯规划表可以有不同的内容和模式，要根据组织的具体情况和职业生涯规划需要选择和制定。表7-5仅是我们给出的员工职业生涯规划表的一个模板。
(二)职业生涯发展文件（简答）
职业生涯发展文件(personal performance development file，PPDF)就是个人职业发展档案。它是记录员工职业发展历程、职业现状和职业未来计划的一种极为有效的职业生涯规划工具。PPDF是对员工工作经历的一种连续性参考。它的设计使员工及其主管领导对该员工所取得的成就，以及员工将来想做些什么有一个系统的了解。它既指出了员工现时的目标，也指出了员工将来的目标及可能达到的目标。它标示出员工如果要达到这些目标，在某一阶段应具有什么样的能力、技术及其他条什等。同时，它还帮助员工在实施行动时进行认真思考，检查自身是否目标明确。
(三)职业生涟规划方案
比较完整的组纵职业生涯规划方案内容包括以下10个项目：
(1)题目。职业生涯方案的题目，包括方案人的姓名、规划时间等基本信息。
(2)个人职业方向。指职业类别的方向，如律师、教授、医生等。就长期计划而言，则应当落实到等级上。
(3)社会环境分析结果，包括宏观的政治经济发展趋势及其对职业的影响。
(4)所在组织环境分析结果。这部分内容应当比较细致，尤其姓要有个人培训机会、晋升可能性等方面的材料。
(5)相关人物及其建议。包括直接领导、职业生涯管理工作人员、高层领导及家人的建议。
(6)职业生涯目标及其实现时间。职业生涯目标可以包括多项并不互相排斥的目标，主要是专业目标、职务等级目标、工作能力目标、工作成果目标和经济收入目标。上述目标可进一步划分为短期、中期和长期目标，同时要有实现目标的时间要求。
(7)成功的标准。对成功标准的价值判断因人而异，组织于个人在从事职业生涯规划中应结合自己的价值观制定成功标准。
(8)自身的条件、潜力状况。自身的条件、潜力包括多个方面，往往要通过业绩考核与素质评价得出， 一般来说，应当把握自己的知识水平、专业能力、管理能力、身体状况及发展潜力等。
(9)目前能力与职业生涯目标之问的差距。即寻找和解决个人能力发展的瓶颈。
(10)解决差距的办法。解决方法有教育培训、讨论交流和在实践中锻炼等。
四、组织职业生涯规划角色（选择）
1．员工个体
组织的职业生涯规划针刘员工个人进行的，员工作为组织职业生涯规划的对象，是一种主体性、自觉性的力量。组织把员工作为职业生涯规划主体，是要调动他们在职业生涯发展方面的动力，共同开展这项重要工作。组织还应当树立“员工是组织的主人，员工的目标就是组织的目标”的观念。员工不仅仅是组织职业生涯规划的主体，而且是组织实施职业生涯规划的目的。随着组织对员工职业生涯规划的重视，员工自身在其职业生涯发展中的作用也越来越重要。只有员工积极参与才能保障个人职业生涯发展与组织的需求相融合，使组织职业生涯规划的各种措施发挥效用。
2．人力资源部门
人力资源部门是组织职业生涯规划的“执行”部门。该部门不仅承担着职业生涯规划的制定、组织、实施、检查评价等方面的工作，而且承担着指导各个部门负责人开展职业生涯规划工作的“技术专家”的任务。同时，人力资源部门还要帮助员工进行职业生涯规划方案的制定，协助其解决职业生涯中出现的问题。针对组织内部的不同人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策，并根据工作发展的需要设立特殊岗位，进行相应的培圳，设定不同的职业发展通道，以培养能够担任特定职业岗位的专业人员。
3．员工直线领导
在职业生涯规划中，员工的直线领导担负着具体的工作，负有直接的责任。然而，直线领导一般工作繁忙，有可能忽视职业生涯规划的工作，并且一般都缺乏职业生涯规划的经验和知识储备。为此，人力资源部门应当对其进行培训，并通过一定的组织程序下达仟务，使其责任落实，管理到位。组织中各个层次的直线领导都承担着职业生涯规划工作，组织职业生涯规划工作主要是通过各层管理人员落实到其直接下级的，每一个员工都会通过直接上级领导对其工作的安排和评价，感受组织人力资源政策的宗旨。
