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第三节 组织职业生涯管理的步骤与方法
一、组织职业生涯管理的步骤（选择）
具体来说，组织职业生涯管理要按照以下几个步骤进行，
(一)对员工进行分析和定位
员工的职业生涯规划和管理是以自身的准确定位为基本前提的，在定位的过程中需要考虑三个层面的因素 个人层面、组织层面和环境层面。
1．员工个人评估
员工个人评估主要是评估自身的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标。个人评估的重点是，分析自身条件，特别是自己的性格、必趣、特长与需求等。性格是职业选择的前提，不同的工作往往要求有不同性格的人来适应；兴趣是工作的动力和最好的导师，如果一个人的工作与自己的兴趣相符，那么工作起来就是一种享受和乐趣。
2．组织对员工进行评估
员工个人在进行自我评价的时候可能会因为肓目性而不能对自己做出科学和准确的定位，因此，在个人进行评估之后还需要组织时其进行评估，来提高员工定位的准确性。组织对员工评估的途径主要有：利用招聘筛选时获得的信息进行评估，包括能力测试、兴趣爱好、受教育情况以及工作经历等；利用当前的工作情况，包括绩效评估结果、晋升记录或晋升提名、提薪以及参加各种培训的情况等；利用员工个人评估的结果。
3．环境分析
人是社会的人，任何一个人都不可能能离群索居，而是都必须生活在一定的环境中，特别是要牛活在一个特定的组织环境之中。而环境也为每个人提供了活动的空间、发展的条件、成功的机遇。特别是近年来，社会的快速变迁、科技的高速发展、市场的竞争加剧更是对员工的发展产生了巨大的影响。因此，员工在制定个人职业生涯目标和规划时必须要考虑环境这一重要的因素。环境分析主要是通过对组织环境、社会环境、经济环境等方面的分析与讨论，弄清环境对职业发展的作用、影响及要求，以便更好地进行职业选择与职业目标规划。
(二)帮助员工制定职业生涯规划
职业的选择是事业发展的起点，选择正确与否直接关系到事业的成败。在员工客观准确的定位基础上制定恰当的职业生涯规划是职业生涯发展的基础。职业生涯规划是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
(三)建立完整的组织职业生涯开发与培训体系
1．提升员工职业技能
(1)在岗培训：组织为员工提供参与不同任务的机会，使得员工掌握多种技能，一方面为员工提供“干中学”的机会，提高员工的职业技能，一方面也完善了员工的技能结构，尤其在项月制运作的组织中，不同形式的在岗培训为员工跨项目进行运作提供了基础。
(2)企业导师制度。企业导师制是国外组织培养员工的一种重要手段。组织为员工安排工作导师，通常是较为年长、较有经验且愿意提供指导的人员作为导师。导师不仪帮助员工掌握所需的知识和技术，提高其工作能力，而且适时地给予其关怀和心理支持，并提供工作或人际互动方而的建议等。
(3)入职培训。入职培训即为帮助新员工适应组织和工作而开展的系列活动，是员工形成刘组织、部门、岗位重要认知的重要环节。入职培训的开展不仅能缩短新员工的适应期，尤其缩短刚刚毕业大学生适应组织适应社会的时间，同时也能帮助员工清晰自身在组织职业发展的通道，了解技能提升的途径。完善的人职培训能够帮助新员工在组织中长期稳定的发展。
(4)岗位轮换。岗位轮换是组织在员工职业生涯一定周期内有计划地调换员工任职岗位的活动。即将员工系统地从一个职能或领域水平地调到其他职能或领域，丰富其工作经验．一部分员工能够通过本岗位和工作内容的变化寻找到真正适合本人的职业发展方向。
2．促进员工职位晋升
职位晋升是目前人多数员工在组织中追求的重要目标，是职业生涯发展的重要标志。现代组织的特点使得职位晋升的机会远远少于以往的组织，但是组织职业生涯开发仍应该做好促进员工职位晋升的活动。如实施接班人计划，开发高潜能员工，使其胜任某种重要位置，是保证组织长远发展的重要措施之一；开展评价中心段实施晋升能力预测，能够更好地了解高潜能员工的能力与发展潜力。
3．特殊人群的职业开发
特殊人群的职业开发也是组织职业生涯开发的重要内容，这里的特殊人群包括即将退休人员、新员工、外派员工等。针对临近退休人员，组织可以开展退休预备研讨会，帮助其适应退休生活，或实行返聘计划，使其能够继续为缎织发挥余热。针对新员工，实行见习制度，能够为他们提供机会参与到实际工作，形成对工作的客观认识。在外派活动日益普遍的今天，对外派人员的职业开发管理成为实现跨国经营的重要途径，组织宴施跨文化培训，为外派人员或归国人员提供特殊的培训，帮助他们适应新的生活和环境。
(四)职业生涯规划的检查、评估与修正
由于种种原因，最初组织为员工制定的职业生涯目标往往都是比较抽象的，有时甚至是错误的。因此在经过一段时间的工作以后，组织还应当有意识地回顾员工的工作表现，定期对组织职业生涯发展计划的执行情况进行检查，对员工进行能力、绩技评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，检验员工的职业定忙与职业方向是否合适。出现偏差，或职业生涯开发效果不佳的，要帮助员工分析其中的问题，找出距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。而如果发现之前订立的职业生涯目标并不可行，应当及时调整，防止错误继续扩大。这样通过反馈与修正，可以纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差，从而增加了职业目标最终实现的可能性。
二、组织职业生涯管理的方法（简答）
(一)举办职业生涯讨论会
职业生涯讨论会是种自计划的学习和练习活动，一般是由人力资源管理部门统一组织，形式包括自我评估和环境评估、与成功人上进行交流和研讨进行适当的练习活动，从而帮助员工制定职业生涯规划，即选定职业方向，确立个人职业目标，制定职业生涯发展路径。实践证明，企业通过为员工举办职业生涯讨论会，可以大大提高员工参与职业生涯管理的参与率，提高职业生涯管理的效率和效果，因而定期地毕办职业生涯讨论会是职业生涯管理的重要内容和形式。
(二)填写职业生涯计划表
职业生涯计划表包含包的内容，般可以划分为三个方面：
1．职业
职业典型型的职业生涯计划的内容之一。对于绝大多数人来说，只选择 种职业，但也有的人可选择两种或两种以上的职业，从事兼职，如“管理与技术”。在职业的表述上，可以表述得非常具体，如“人力资源管理”“财务管理”“医生”等，也可以稍微粗一些，如“管理”“技术”“营销”。处于探索”阶段的年轻人，可以先不忙着进行职业选择，其职业生涯计划中可以缺失职业一项。
2．职业生涯目标
在选定的职业领域要取得的成绩或高度即为职业生涯目标。其中，最高的目标可以称为人生目标，在迈向人生目标过程中设定的阶段性目标称为阶段性目标。阶段性目标必须区分出长期目标和短期目标，有时也可以分出中期目标。人生目标可以是岗位目标、技术等级目标、收人目标、社会影响目标、重大成果目标等。
3．职业发展通道
与职业生涯目标相适应，职业生涯通道可以分为人生通道、长期通道、中期通道和短期通道。一般来说，职业生涯通道设计的重点是短期的通道，要设计得具有可操作性，长期通道和人生通道则可以设计得相对灵活和富有弹性。
人力资源部门应把各个员工每次职业生涯计划录入计算机信息系统，以便与其他员工的职业生涯计划相协调，便于员工查询，并与招聘、定位、培训、绩效考核、人事调动、薪酬以及组织变动等密切结合起来，实现动态管理。
(三)编制职业生涯手册
通过职业生涯讨论会，绝大多数员工在职业生涯计划的制定中都不会有多大困难。但仍然会有部分员工可能会有某些不明白的地方，此外，更常见的情况是．在职业生涯发展中，员工需要得到不断的书面指导，以解决许多自我职业生涯发展中遇到的问题，或者反思职业生涯设计，进而调整职业生涯计划。因此，一本随手可得的职业生涯设计与职业生涯发展参考书——职业生涯手册是十分必要的。
在职业生涯手册编写的过程中需要注意以下几个方面的问题：
1．编写者
职业生涯手册应由人力资源管理部门中负责职业生涯管理的有关人员编写。编写人员应与负责招聘、培训、绩效考核等有关人员加强沟通与合作，并与企业计划部门注意交流，在定稿前要听取上述人员的意见。
2．更新周期
由于内外环境的不断变化，客观上要求职业生涯手册必须不断更新。一般来说，组织变革、企业政策作重犬调整、技术上的重大突破、社会的剧烈变化、更新工作分析文件，都需要更新职业生涯手册。在企业组织内外环境稳定的条件下，一般在2～3年要更新一次职业生涯手册。
3．内容详细程度
职业生涯手册的内容定要有可操作性，尤其是评估工具、案例介绍和计划制定的部分，让普通员工一看就能明白自己应该怎么做。
(四)开展职业生涯咨询
1．法定咨询者
各部门负责人是该部门员工的法定咨询员。部分正职负有全面责任，为培养接班人，正职可授权副职分别向本部门员工提供咨询。如果部门较大，甚至还有分支部门，那么部门负责人就应承担副职及分支部门负责人的咨询任务，各员工的咨询任务则由各分支部门负责人承担。即便如此，部门负责人仍然是这一部门的“最后咨询者”，有义务向本部门的全体员工提供咨询服务。
2．义务咨询者
企业的成功人上，包括已经退休、即将退休的成功管理人员、技术人员、技术工人等，尽管他们不是管理等级链上的管理人员，不是法定咨询者，但他们成功的职业生涯实践是一笔宝贵的财富，从某种意义上束说，他们更有发言权，他们的咨询意见更容易为员工所接受，他们不仅为员工提供咨询，也可以为部门主管提供咨询。
(五)岗位轮换
岗位轮换是指企业或组织有“划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任不同工作的做法，即将员工系统地从一个职能或领域水平地调到其他职能或领域，丰富其工作经验，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管的双重目的。
在实施岗位轮换制的过程，应坚持以下原则（简答）：
1．用人所长原则
在推广岗位轮换制的同时，必须要注意人力资源管理的基本原则，即用人所长，避人所短。在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个肚统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定范同内，具体范围大小可根据企业的实际情况决定。
2．自主自愿原则
虽然岗位轮换制可以提高员工的工作满意度，但困具体情况的不同，效果也各不一样，要使得岗位轮换制发挥应有的件作用，有必要与员工进行有效的沟通。在企业制定有关的岗位轮换制度后，与参与岗位轮换的员工进行有效的沟通，实行双向选择的方式，减少由于岗位突然变化给员工带来的心理不安定和焦虑，使岗位轮换达到应有的效果：
3．合理流向原则
企业组纵中各个部门所负担的工作职责有所不同，对于员工素质要求也不一样。存岗位轮换时，既要考虑到企业各部门工作的实际需要，也要能发挥岗位轮换员工的才能，保持各部门之间的人才相对平衡，推动组织效能的提升。
4．合理时问原则
岗位轮换制实施过程中，应充分考虑轮换的时间周期，注意岗位轮换的时间间隔。如果在过短时间内员工工作岗位变换频繁，对于员工心理带来的冲击远远大于工作新鲜感给其带来的工作热情，岗位轮换的效果就会适得其反。一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续五年以上，又没有得到晋升的机会，就可考虑岗位轮换。如果一名员工一直在同一企业中工作，考虑其晋升和岗位轮换的总数存7～8次较为合适。
(六)工作/家庭平衡计划
工作/家庭平衡计划是指组组织职业生涯管理中针对员工各个职业生涯发展阶段段面临工作家庭平衡问题，专门设计的以帮助员工能动地寻找工作家庭平衡模式，提高其自我调控能力为目标的组织支持计划。
美国学者克拉克(Sue Cgtmpbell Clark)在2000年提出的工作/家庭边界理论是实行工作，家庭平衡计划的重要理论基础，为组织和个人提供了维持更好的工作家庭平衡的工具。
