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第二节 录用决策
录用决策主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最适合的人员的过程。
简历、面试等为招聘决策做了铺垫，到了录用决策阶段，可以按以下步骤进行：做出初步录用决策、背景调查、确定薪酬、通知未被录用者以及录用面谈。
一、做出初步录用决策
一般来说，组织通过多种员工挑选途径对职位候选人进行测试和评价，就得到了关于他们的胜任表现的信息，根据这些信息，可以做出初步的录用决策，即综合各种测试和评价结果，在对职位候选人挑选的结果进行评价的基础上确定录用名单。
(一)录用决策的要素
1．信息准确可靠
2．资料分析方法正确
3．招聘程序科学
4．能力与岗位的匹配
(二)录用决策的程序
录用一般由人力资源管理部门具体负责决定，为部门经理提供经过筛选的候选人名单，南用人部门主管做出最终决策。没有人力资源管理部门的小型企业，直接由用人部门的主管独立完成整个招聘过程。在工作团队普及的今天，拟尝试由团队来共同筛选并做出录用决策。录用决策的程序可概括为以下几点：
1．总结应聘者的信息
根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力(或潜力)。“愿做”指工作动机、兴趣和其他个人特性。用简单的公式表示为：工作表现=能做什么×愿做什么。
2．分析录用决策的影响因素
录用决策的影响因素主要包括：①是注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要?②企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。③以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准?④合格与不合格是否存在特殊要求?⑤高于合格标准的人员是否在考虑范围之内?
3．选择决策方法
(1)诊断法。该方法简单，成本较低，但主观性强。主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象做出决策。
(2)统计法。这种评价方法对指标体系的设计要求较高，比诊断法所做决定更客观，首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即获得录用。可采用3种不同的模式：补偿模式——某些指标的高分可以替代另一些指标的低分；多切点模式——要求候选人达到所有指标的最低程度；跨栏模式——只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判。
4．最后决定
二、背景调查
背景调查(background check)是国外人力资源管理领域常用的一种方法，是指应聘者申请职位时，组织根据某些内容从应聘者所提出的证明人范围中获取相关的背景资料，大多用于调查中层及中层以上的管理人员或关键性职位的人员，是直接证明应聘者情况的有效办法。员工背景调查是舶来品，在欧美国家比较盛行。然而近几年，随着中国经济的腾飞和对外开放的深化，员工背景调查也逐渐在中国流行起来，前段时问的唐骏“学历门”更是推动了用人单位对于它的热捧。然而，大部分的人力资源管理者只是大概知道背景调查是做什么的，对于如何具体展开专业的背景调查不甚了解，或者是一知半解。在此介绍背景调查的各种操作性问题，以帮助人力资源管理者们充分利用背景调查这个有力的管理工具，为招聘工作把好至关重要的最后一关。
(一)背景调查的必要性
具体来说，企业背景调查的必要性体现在以下几点：
1．降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险
2．避免企业及公司人为造成的不必要的名誉损失
3．提高企业对招聘需求的聘用成功率，节省企业的人力资源成本
4．为公司人力资源的冥他工作提供人才保障方面的资料支持
(二)背景调查的适用范围
(1)涉及资金管理的岗位：如会计、出纳、投资等岗位。出于对资金安全考虑，一般企业都会对这些岗位的拟录用人员进行背景调查，主要是期望了解这些拟录用应聘者的工作能力、犯罪记录和诚信状况。
(2)涉及公司核心技术秘密的岗位：如研发部的工程师、技术人员等。企业的核心技术秘密涉及企业的生存问题，如可口可乐的核心配方和产品样品等，如果一旦被卖给竞争对手，企业就会出现生存危机。因此，在企业招聘涉及核心技术秘密的岗位的拟录用人才时，都会非常慎重，花费一定的资金对拟录用者进行犯罪记录、诚信状况等背景调查。
(3)部分中高层管理岗位：如运营总监、销售总监、战略管理副总经理等等。这些岗位主要涉及企业的运营战略。企业在战略周期的运营方向、核心客户资源等，都掌握在这些岗位人员手上，如果这部分人员产生动荡，会给整个企业的资金链或者运营层面带来极大的负面效应。大多数企业都会对中高层岗位聘用者进行背景调查，甚至不惜花费资金请外部调查机构。
(三)背景调查的内容
背景调查主要可以从以下方面进行开展：身份背景调查、学历背景调查、工作背景调查，其中最有价值和最有难度的是工作背景调查。
(四)背景调查的方式
背景调查通常是招聘企业通过第三方对应聘者的情况进行了解和验证。根据实际情况，这里的“第三方”主要指：应聘者人事档案的管理部门；应聘者原就职单位的领导、同事和客户，其中应聘者的原直接上司和同事是最为了解他工作表现的人；应聘者自己提供的证明人或推荐人；能够验证应聘者提供资料准确性的资信评估公司、调查公司以及公共记录、网络平台等。
(五)如何让背景调查的结果更有效
1．兼听则明，偏信则暗，360度全面调查
2．设计结构化调查问题提纲
(六)背景调查应该特别注意的几个问题
(1)在流程上，在做背景调查之前，要先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这个证明文件是非常重要的。第一点，它做到了对被调查的人的尊重。第二点，在进行背景调查的时候，也可以作为说服被咨询对象接受询问的有力的授权证明，尤其是在一些港资和外资公司进行背景调查的时候，如果没有被调查人的背景调查授权书，对方公司根本就不会搭理你的。提供完授权书以后，就要求被调查人提供一些可以作为他证明人的联系方式了。
(2)限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及个人隐私的问题，要坚决避免。
(3)应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。
(4)对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大。因为如果对其进行背景调查会对人才造成严重的影响，因此，不妨通过这个公司已经离职出去的员工来了解。
(5)背景调查要和人员测评结合使用。背景调查并不是万能的，错误和失真有时也是难以避免的。但如果将背景调查同其他甄别手段相结合，就会大大提高选择的正确度。
(6)谨慎看待推荐信的价值。利用推荐信所得出的结果对求职者未来的工作业绩的预测效果是很差的，原因是大多数推荐或证明材料对求职者所提供的证明材料是积极的，因而很难利用它们对求职者进行区分。
(7)与接受调查的人沟通交流时，必须清楚表明身份及来意，明确地告知对方自己的目的所在。让对方确信你们之间的对话内容是绝对保密的，告知对方候选人目前所应聘的是哪一项职务，好让对方可以就事论事地评论。当对力‘在叙述时，绝对不要中途插话，因为一旦被打断后，有可能对方也不愿再继续原来的话题了。
(8)如果觉得对方似乎有意回避某些问题时，仍然应该锲而不舍地追究，并诚恳地告知对方，之所以如此执着，无非是希望确定这个录用的决定对公司及求职者双方都是最合适的选择。
三、确定薪酬
在招聘方案初步做出录用决策之后，招聘人员应该与拟录用的候选人讨论职位的薪酬，从而达成共识。招聘单位应该向决定录用的候选人提供详细的薪酬福利信息。薪酬包括工资、奖金、津贴等。对于一个职位来说，薪酬往往是一个范围，根据候选人的胜任力水平决定具体的薪酬水平处在这个范围内的什么档次。例如，在某公司中一个生产安全经理的薪酬l范围在3000～6000元之间，而候选人的胜任力水平可以用以下5个等级来衡量。
A等，在各项胜任力上均很优秀，超出职位的基本要求。
B等，在大部分胜任力上超出{职位的基本要求，没有明显的缺点。
C等，主要胜任力上超出最低限制水平，在一些较次要的胜任力上有些不足。
D等，在主要胜任力上能达到基本要求，有比较明显的不足。
E等，在某些胜任力上有某些不足，但可以通过未来的培训与锻炼得到发展，迫于补充职位空缺的需要可以录用。
于是，组织在确定被录用的候选人的薪酬水平时可以根据其胜任力水平来考虑，使之与薪酬水平对应起来。
四、通知未被录用者
在确定录用名单后，要及时通知被录用人员。由人力资源部门向选定的求职者发出正式录用通知，并向求职者明确告知详细的工作内容、工作安排、工作程序、工资等级等，规定求职者答复(是否接受聘任)的最后期限。用正式的方式通知应聘者已被录用。
同时，企业也要通知未被录用者。很多招聘者往往注意在那些将要被录用的候选人身上做工作，而忽视了对那些未被录用的应聘者的答复。其实，未被录用的应聘者人数往往大于录用者的人数，答复未被录用者是树立企业形象的一个重要组成部分。
那么，如何对未被录用的求职者进行答复呢?毕竟，未被录用对一个求职者来说是一个消极的消息，如果处理不当可能会伤害求职者的自信心和自尊心。招聘方在对未被录用的求职者进行答复时最好选择书面通知，而且要有统一的表达方式。如果求职者提供了E—mail地址，发电子邮件通知未被录用的求职者是最方便的传达信息的方式。公司对未被录用的求职者的答复最好采取统一的格式，这样做一方面可以保持公司形象的统一，另一方面也可以做到公平地对待每一个求职者。
另外，拒绝录用信的内容和措辞也至关重要。招聘方在发给未被录用者的拒绝信中，首先要表达对应聘者关注本公司的感谢，其次要告诉应聘者未被录用只是一时的情况，并且要把不能录用的原因归结为公司目前没有合适的岗位，而不能归因于求职者的能力和经验等因素。
五、录用面谈
(一)员工录用面谈概述
尽管申请表格和录用测评都是非常有用的选拔工具，但是最经常被使用的选拔工具还是面谈。面谈之所以最被重视的原因有以下几点：第一，面谈人员有机会直接判断应聘者，并随时解决各种疑问，这是申请表格和测评都无法做到的。第二，面谈可以判断应聘者是否具有热诚和才智，还可以评估应聘者的面部表情、仪表以及情绪控制能力等。第三，许多主管人员认为在录用员工之前必须与应聘者面谈一次，否则难以制定最终的录用决策。不过虽然面谈是企业在招聘中最经常使用的挑选手段，但是并没有证据来支持它对员工未来工作绩效的预测能力。面谈的缺点是，面谈人员容易过于情绪化，结果使面谈原有的许多优点无法发挥。许多企业并没有系统地研究过面谈方式的效果，因此他们并不知道面谈的这一缺点。录用面谈在下列条件下比较有效：第一，面谈仅仅限于与工作有关的内容。第二，面试者经过训练，能够客观地评价应聘者的表现。第三，面谈按照一系列规则进行。
在企业的录用面谈过程中，面谈考官通常可能出现以下几个方面的误区，从而影响录用面谈工作的效果，因此需要在面谈中有意识地努力克服。
(1)第一印象效应，即面谈人员经常在见到应聘者的几分钟之内，就已经根据应征表格和外貌做出是否录用的判断，而且即使延长面谈时间也无济于事。如果面谈人员在面谈之前就已经拿到了应聘者的负面资料时尤其如此。
(2)强调应聘者的负面资料，即面谈人员比较容易受到应聘者负面材料的影响。
(3)考官不熟悉工作要求，这是指面谈人员经常不了解工作内容，不清楚哪一种人才能够胜任工作。
(4)权重错置。在招聘面谈中，考官一般要考察应聘者的多个方面，并根据每个申请人在这些方面的表现综合考虑决定录用人选
(5)招聘规模的压力。如果面谈人员接到上级增加雇佣人员的指示，就会对应聘者做出过高的评价，从而导致错误的决定。
(6)对比效应，即应聘者的面谈次序会影响面谈人员的评价。
(7)身体语言和性别的影响。面谈人员对应聘者的评价会无意识地受到应聘者的点头、坐姿、微笑、专注的神情等身体语言的影响。
