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第五节 管理游戏
一、管理游戏的概念与特点
管理游戏也是评价中心常用的方法之一，是指将管理活动与游戏相结合，在游戏中考察参与者各项能力素质的方法。通常在这一活动中，几位被评价者被分成一组，小组成员被分配一定的任务，通过合作完成这些任务，考察被评价者的沟通、组织、协调、决策及合作的能力。它是一种以完成某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察被评价者的实际管理能力。整仑过程充满趣味性，情景模拟性强，因此，管理游戏是一种非常有效的人才测评方法。
依据所要解决问题的方向，管理游戏通常分为以下几类：
(1)会议游戏。主要着眼于如何提高会议的效率，如何有效地沟通交流，分析存在的问题，从而产生新的思想、点子，有效地解决问题。
(2)销售游戏。针对如何预测市场行情并确定目标市场，使各个销售队伍能互相学习借鉴，进一步提高销售业绩，扩大市场占有率。
(3)创造力游戏。致力于营造民主、自由、宽松、和谐的工作环境和学术氛围，使成员的新思维、新点子、新办法能交汇碰撞出新的思维火花。
(4)破冰游戏。就是看如何能够有效地打破僵局，在非正式场合使组织成员增加相互了解，尽快熟悉，增加信任度，建立团队精神，以便于更好地沟通与合作。
(5)客户服务游戏。就是看如何才能站在客户的角度思考，模拟客户的各种需求，找出为客户提高更优质高效服务的策略。
(6)团队建设游戏。就是模拟如何明确团队的共同目标，使成员之问相互负责、集体协作，形成高度的凝聚力，从而提高团队的士气，增进成员的相互信任，为团队的发展创造良好的环境。
(7)压力缓解游戏。就是模拟如何能让成员在高度的压力工作环境中有效地缓解、释放压力，保持良好的身心状态，避免出现职业倦怠和心理问题。 (8)激励游戏。就是模拟如何满足员l二需求，激发其工作热情和创造力，更高效地为团队服务，并在促进组织成长的同时也实现自我成长。
作为评价中心技术的测评方法之一，管理游戏有着与其他方法不同的特点。第一，管理游戏的目标单一而明确，针对性很强。每一个管理游戏都是为了解决某种具体问题或达到一个具体目的而设计的，使参与者在解决问题的过程中，相关的能力和素质就能得到集中的体现。第二，管理游戏可以是一种群体的、团队的活动，可以使团队成员相互积极配合，振奋团队的精神，加强团队的团结。第三，管理游戏操作性强，强调问题解决的能力，模拟内容的真实感强。第四，可以激发被评价者的潜在能力和创新精神。管理游戏的特色就是将复杂的测评内容与有趣的游戏结合起来，为游戏的参与者提供一个全新的环境。在这种情况下，面临具体的问题，更容易激发出被评价者的潜在能力以及创造性解决问题的办法。第五，管理游戏的参与性强，易于掌握。正是由于管理游戏的趣味性，参与者通过在身体上(通过各种动作)和心理上(通过各种视觉活动)参与到游戏中去，会消除他们的紧张感，比较放松，并在这过程中得到乐趣。此外，管理游戏实施起来也比较容易，游戏中的道具一般比较简单，成本也比较低，参与者更容易掌握游戏规则。
通过以上对管理游戏的特点分析，可以看出，管理游戏的成本较低，耗时较短，与其他评价中心技术相比，明显具有经济性和方便性的特点。但是在评价中心情景模拟技术中，管理游戏的使用效率偏低，所以，管理游戏作为一种辅助性的人才选拔工具，不适合用于高级管理人才或责任重大、关键性的工作职位的选拔，而比较适合选拔基层以及中层领导人才。另外，在实际应用中，管理游戏更多的是作为拓展培训的一种形式存在于管理活动中，而作为人才选拔的一种方法尚不如培训活动普及。
二、管理游戏的实施
(一)管理游戏的设计
1．管理游戏题目的编制
一般来说，管理游戏的题目包括以下几个要素：游戏目的、游戏程序、游戏道具、游戏规则、注意事项、时问安排、讨论题目等。
管理游戏题目的编制有如下几个步骤：第一步，全面深入的工作分析，对该岗位的职责要求、能力要求、知识要求以及经常会遇到的问题等作全方位的了解。第二步，对所获得的材料进行编码分析，从资料中提取实质内容，尽可能准确地提炼出与该岗位相关的、必不可少的测评内容。第三步，对提炼出来的素材进行加工，按照游戏的规则和规律加以趣味化，使其成为游戏的题目。游戏中的任务应注意难度要适中，要给参与者思考、创造的空间。第四步，对编制好的题目进行检验，主要是两个方面的检验：一是对游戏本身程序设计的检验，包括游戏的表述是否恰当，道具是否合适，规则是否合理，以及时间的安排、讨论题目的设置等方面；二是对游戏进行测试后其效果的检验，这是最重要的检验指标。
2．制定测评指标
管理游戏的测评指标是关于测评对象能力、品质方面的要求，这些要求应根据待选拔岗位的需要具体决定，主要包括以下基本内容和指标：①团队协作能力；②理解能力；③应变能力；④组织管理能力；⑤沟通能力；⑥活动能力；⑦创造性思维能力；⑧情绪控制能力；⑨应对危机和压力能力。
3．选择并培训测评者
管理游戏测评对测评者的要求较高，测评者中至少应包括熟悉管理游戏的培训师、心理学专家、人力资源管理师、目标岗位直接上级主管或组织的高层领导。以上测评者之间相互弥补、各自发挥其特长，力争将评价效果最大合理化。对测评者的培训包括：熟悉测评的素质维度和测试工具，了解特色测评的一些细节内容；测评过程中对行为观察、归纳和行为评估的技巧；统一评价的标准和尺度，提高测评人员评价的一致性。
(二)管理游戏的操作步骤
1．向测评对象宣读游戏指导语
指导语是在测评过程中说明测评方式以及如何回答问题的指导性语言。指导语应该清晰简明，使应试者能够很快明白管理游戏的主要目的、要求、程序和其他注意事项。在测试前应该使用统一的指导语，使其标准化，尽可能控制随机误差。
2．测评对象的准备
管理游戏是一种需要被测评者积极参与的情景模拟测评，测评对象主要根据测评者的指导语来把握其中的主旨，尽力去了解问题进展到什么程度，同时还要注意游戏导人的竞争因素，尽量合理解决游戏中反映现实的问题。
3．测评对象游戏实施
测评对象在经过一段时间的准备之后，置身于一个规范的情景之中，面临一些管理中常常面对的现实问题，要求其去想方设法解决。同时，测评者不得给予任何暗示性的建议。
4．测评者评分
测评者的计分从游戏开始时进行，对照评分标准在评分表上打分。针对每一个指标可以在评分表相应栏目记录下测评对象的典型行为，并初步打分。评分是管理游戏测评的关键环节，测评者不应做出迅速判断，而是要观察并记录测评对象的行为之后经过仔细地思考和比较再做出判断。
5．测评者讨论总结
所有测评者在完成各自的评估表后，开始进行讨论来决定测评对象在评分标准方面的最终结果，如实给每个测评对象撰写评估报告，并对此次测评活动进行总结，将总结结果进行反馈。
第六节 案例分析
一、案例分析的概念与特点
案例分析作为情景模拟测试的一种重要形式，是指提供给被评价者一些实际工作中常常发生的问题的相关书面案例材料，要求他们解决案例中的问题，并写出案例分析报告，或者要求他们在小组讨论会上口头发言、讨论。评价者根据分析报告的内容和形式，对被评价者的某些能力和素质进行评价。在案例分析中一般选择内容翔实、信息复杂、有待决策的案例让被测者进行分析，案例中的问题一般是财务问题、制度问题或管理过程分析。
案例分析中的案例具有3个特点：第一，一个案例就是一个独立的实际决策问题，通常具有非确定性决策问题的性质，案例的决策方案不是固定的，而较多地受被评价者本身的知识、经验、决断能力等主观因素的影响。第二，这些案例往往是一题多义、一题多解的，一个案例的分析和判断有可能有多种可供选择的方案，而每一个方案均有利弊，因而要求被评价者运用多种学科的知识，综合自己各方面的才能，通过周密详细的分析，才能做出合理的选择。第三，案例分析中使用的案例基本上来源于实际工作，因而与指定的社会角色的实际工作十分相近，逼真性强。
作为情景模拟测评技术的一种形式，案例分析同样具有自己的特点。首先，案例分析通过模拟实践的方式替代实践观察法，既具有较好的效度，又克服了实践观察法风险大、批量小、周期长，不能满足迅速、大量选拔人才的缺陷。其次，案例分析的适用性广，既适用于个别施测，也适用于团体施测，尤其适用于受条件限制，其他方法不便使用或不能使用的场合；既可以用于测评一般的能力，又可以考察一些特殊技能。最后，由于案例分析相对于无领导小组讨论等其他形式的情景模拟测验技术而言具有经济性和方便性的特点，因此案例分析同时适用于中层领导人才的选拔。
案例分析的缺点是案例设计要求较高，案例本身内容与设计的好坏直接影响到案例分析的信效度，所以案例分析法中运用的案例必须反映管理者所能遇到的出现频率较高并比较棘手的问题，因而需要评价人员进行大量的抽样调查。另外很重要的一点是案例分析的评分比较主观，难以制定一个客观化的评分标准，因而评价结果容易受评价者主观性的影响。
二、案例分析的实施
(一)案例分析的设计
1．职务分析与确定测评指标
在进行测评时，我们首先要知道被测者的职务需求是什么，即哪些素质指标是胜任该职务所必需的，要确定这些测评要素，需要通过职务分析来完成。比较常用的方法有访谈法、关键事件法、胜任力特征评价法、文献检索法等。职务分析需要注意3个方面：第一，围绕岗位的关键职责任务；第二，以工作行为为基础；第三，与职务成败相关联的事件。通过职务分析，我们便确立了对特定职务人员进行测评或考察的指标要素。
2．收集案例素材
收集案例素材首先可以使用文献检索法，即从文献资料和相关测评机构进行案例材料的收集。由于案例分析中的案例必须具有针对性和真实性，因此，在文献检索法的基础上应重点进行实际案例收集，如采用关键事件法，通过针对相应专家的访谈或调查来收集第一手的案例素材。
3．设计与编制案例
对从文献和实践中收集到的案例进行加工处理，主要包括对案例进行筛选、组合、修订、提炼等过程，将实际案例事件与考察要素相结合，并针对案例中遇到的一些实际问题编制问题项目，形成前期案例。案例初步编制完成后，还要对案例进行测试，从中发现案例设计中存在的问题和不足。在修正案例时，要特别注意案例文字叙述的清晰、准确、流畅，语句不能有歧义等；对反映答案类似的问题项目进行整理合并，对反映出与构思无关的问题项目或管理行为特征进行删除，并根据被测者的答案对构想的问题项目与测评指标的吻合度进行初步检验。案例修正完成后，便形成成型案例。
4．确定评分标准及记分方法
评分标准的确定是案例分析的难点之一。既然要对被测者的能力进行定量的描述，就要求评分标准是客观的和标准化的。但是，由于案例分析本身的特点，很难制定出完全客观的、标准化的评分标准。在这种情况下，采用“按照案例内容确定评分点，踩点评分”的评分方案是效果比较好的。根据这种方案，在每个得分点上，评分者可以根据自己的主观判断，在得分点分值范围内自由给分。这种方法不仅符合案例分析的特点，操作起来也比较简便。
(二)案例分析的操作步骤 1．案例分析的实施
在使用案例进行测试时，要注意案例的数量和难度都要恰当。使用案例分析的时间一般以不超过90～120分钟为宜，以每个案例分析平均需要30分钟为准，一次案例分析最好使用3～4个案例。案例的难度系数也应该高低搭配，以中等难度的案例居多为宜。
案例分析的测试最好能集中统一进行，但因案例分析耗时长，如果受条件的限制也可分散进行，在一定的时间内予以返还，但此过程中缺乏必要监督，可能会出现代答现象，所以在测试实施过程中要对这一问题进行控制。
2．培训评分人员及组织评分
培训过程可以分为3步：第一步是理论和原理培训，主要是使评分人员掌握案例分析的基本原理与操作方法；第二步是实测练习，由评分人员担任被试，接受每一项测验，然后作自我评价和相互评价，再由主评者进行分析总结；第三步是熟悉评分的具体标准及记分方法。通过这样的培训，使评分人员熟悉基本的案例情境，并掌握实际的评价技能。组织评分时，最好是统一集中进行。
3．检验案例分析的效果
用编制好的成型案例进行正式施测之后，要对案例分析的效果即信度和效度进行检验，即要分析一下案例分析的可靠性及有效性程度。在信度方面，运用评分者信度对案例分析的效果进行考察最为合适，即各评分人员的评分一致性程度。在效度方面，可以运用效标关联效度和构想效度来对案例分析的效果进行考察。
4．报告与解释结果
案例分析得到的分数只是报告了一个被测者的测试成绩，而没有显示这个被测者的实际表现。因此，需要采用评语的方式来补充报告有关的具体情况。评语解释的内容至少应包括两方面的内容：一方面，对综合评定分数或等级的解释。即在报告中对测评的综合结果给予明确的语言解释，以说明测评结果的真正含义。另一方面，指出被测者的具体个性特点或优缺点。这些优缺点，既要相对被测者外部的标准来分析，又要针对其内部差异和根据其个性特点来分析。
