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第二节 无领导小组讨论
一、无领导小组讨论的概念
无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion，简称LGD)是评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评方法，就是将被评价者按一定的人数(一般为5～7人)组成一个小组，不事先指定由谁担任小组的组长，根据给定的材料，就某一个指定题目进行自由讨论，如业务问题、财务问题、社会热点问题等，要求小组在规定的时间内形成一致意见，并向评价小组进行汇报。在测评过程中，评价者观察每一位被评价者的表现，并做出判断和评价。
根据不同的标准，可以把无领导小组讨论分为不同的种类。
(1)根据讨论背景的情景性，可以将无领导小组讨论分为无情景性的无领导小组讨论和有情景|生的无领导小组讨论。无情景性的无领导小组讨论一般是让被评价者就一个开放性的问题展开讨论，阐述自己的观点，并试图说服别人，一般要求被评价者在规定的时间内得出一个一致性的结论。有情景性的无领导小组讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如假定各个应聘者均是某公司的高级管理者，让他们通过讨论去解决公司的裁员问题。
(2)根据是否给被评价者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的无领导小组讨论和不指定角色的无领导小组讨论。指定角色的无领导小组讨论就是指在讨论的过程中给每个被评价者分配一个固定的角色，他要履行这个角色的责任，完成这个角色所规定的任务。不指定角色的无领导小组讨论就是在讨论的过程中并没有给被评价者分配角色，他仅仅是阐述自己的观点或充当小组中的一个与其他人没有什么差别的成员。
(3)根据小组成员在讨论过程中的相互关系，可以将无领导小组讨论分为竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的。在有的无领导小组讨论中，每个小组成员都是代表他们各自的利益或他们各自所属群体的利益，小组成员之间的目标是相互冲突的，并且往往存在对某些机会或资源争夺的问题，这样的无领导小组讨论就是竞争性的；而在有的无领导小组讨论中，要求小组成员相互配合来完成某项任务，每一个小组成员的成绩都依赖于合作完成这项任务的结果，同时也取决于他们在合作完成这项任务的过程中做出的贡献，这样的无领导小组讨论就是合作性的。
二、无领导小组讨论的特点与适用范围
(一)无领导小组讨论的特点
1．无领导小组讨论的优点
(1)考察更具有全面性。无领导小组讨论可以考察出一般面试不能考察
或难以考察的素质和潜在能力，如人际沟通能力、组织协调能力、应变能力等，因而考察更具有全面性。
(2)具有生动的人际互动效应，使评价更加客观和准确。在一般面试中，评分者主要依据应聘者的口头回答进行评价，不能保证评价的客观性和准确性。而在无领导小组讨论中，被评价者之间进行交叉讨论、频繁互动，评价者可以依据被评价者实际表现出来的行为特征对其进行评价，因而评价更加客观和准确．。
(3)具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会。在无领导小组讨论过程中，应聘者往往会处于压力情境下，从而难以掩饰自身的特点，往往会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点。
(4)效率更高，节省时间。无领导小组讨论能够在同一时间内对多名应聘者的行为做出评价，对于测评者来说，测评效率更高。
2．无领导小组讨论的缺点
(1)对讨论题目的要求较高。对于无领导小组讨论来说，题目的质量会直接影响测评的质量。题目若太容易达成一致意见，则很难全面考察应聘者；若太难则冲突太大，很难达成一致，应聘者也可能因为压力过大而表现失常，因此题目难度应适中。一道好的讨论题目需要反复实践和修改后方可获得。
(2)对评价者的要求较高。无领导小组讨论的评价标准不易掌握，测评者必须接受专门的培训，否则难以做出准确、有效的评定。主考官的主观性、偏见和误解，也可能导致对应聘者评价的偏颇或不一致性。
(3)被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大。即使是同一个讨论题目，在不同的小组中讨论的气氛和基调也很有可能完全不一样，有的小组讨论的气氛比较活跃，而有的小组有可能比较沉闷；一个很健谈的人如果遇到了比自己更健谈的组员则有可能变得沉默寡言，而一个平时即使不善言谈的人，如果小组中其他成员更加不健谈，他就有可能变得活跃起来。这说明不同的无领导小组讨论测试小组之间横向比较性不强，有可能会造成测评的误差。
(二)无领导小组讨论的适用范围
根据以上的分析，可以看出无领导小组讨论通过模拟团队情景来考察被评价者的能力，而且无领导小组讨论测试技术要求较高，设计成本高，实施起来费时又费力，因此，一般将无领导小组讨论测试用于中高层人员的选拔与诊断。如果对基层岗位的人员进行无领导小组讨论测试则得不偿失，既浪费物力、人力，同时也浪费时间，而且不一定能取得一般测评方法能取得的成果。同时，无领导小组讨论既可以用于选拔企业单位的管理人员，也可用于选拔事业单位的领导人才，还可以对组织的在职管理人员进行测评诊断。近几年来，国家公务员考试以及很多省市地区在选拔公务员或领导人才时，都将无领导小组讨论作为面试形式之一。
三、无领导小组讨论试题的主要类型
无领导小组讨论的试题形式可以分为5种：开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题和资源争夺问题。
(一)开放式问题
开放式问题答案的范围可以很广、很宽，主要考察被评价者在思考问题时是否考虑得全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解。例如：你认为什么样的领导是好领导?回答此问题时，被评价者可以从很多方面，如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和取向、领导的管理取向等方面来回答，可以列出他认为的优良品质。开放式问题对于评价者来说，容易出题，但是不容易对被评价者进行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。
(二)两难问题
两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种，主要考察被评价者的分析问题能力、语言表达能力以及说服能力等。例如：你认为以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导?此类问题在编制题目方面比较方便，并且容易引起被评价者充分的思考和辩论。但是设计此种类型的题目关键需要注意的是，两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个的答案比另一个的答案有明显的选择性优势，否则应试者们很容易就很快达成一致意见，无法展开充分的讨论，进而对评价者的评分准确性产生影响。
(三)多项选择问题
多项选择问题是让被评价者在多种备选答案中选择其中有效的几种，或对备选答案的重要性进行排序，主要考察被评价者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。此类问题对于评价者来说，比较难于出题，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点比较有利。
(四)操作性问题
操作性问题是给应试者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，例如：给应试者一些材料，要求他们相互配合，构建一座塔或者一座楼房的模型。此类问题在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些，同时情境模拟的程度要大一些，但考察语言方面的能力则较少，同时考官必须很好地准备所要用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都比较高。
(五)资源争夺问题
此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力、发言的积极性和反应的灵敏性等。例如：让应试者担当各个分部门经理，并就有限数量的资金进行分配。此类问题可以引起应试者的充分辩论，也有利于考官对应试者做出评价，但是对讨论题目的要求比较高，即讨论题目本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。
四、无领导小组讨论的实施
(一)无领导小组讨论的设计
1．进行岗位分析，确定测评要素以及指标体系
岗位分析是进行其他相关程序的基础，在编制题目之前，务必要结合需要招聘的岗位，因为不同的岗位对于任职者的个性、能力等的要求是不同的。例如，人力资源管理工作者要具有较好的言语理解与表达能力、处理人际关系的能力、知觉速度与准确性、推理能力、决策能力等。针对一定的岗位设计出合理的测评要素体系，是决定测评工作取得成功的基础。在无领导小组讨论中，评价者也是根据测评要素和指标体系来给被评价者进行打分的。
首先，确定测评的关键要素，如组织协调能力、领导能力、语言表达能力等，然后提炼出各要素的观察点。对于无领导小组讨论这一测评形式而言，常用的测评要素包括沟通能力、分析能力、倾听能力、说服辩论能力、应变能力、情绪稳定性等。其次，确定测评的指标体系。结合招聘岗位，对确定的测评要素进行权重的分配，形成适合某一岗位的测评指标体系。在计分方式上，常用的有十分制(或百分制)计分法、二级判断计分法和行为判断计分法。
十分制或百分制计分法是指根据测评维度的内涵划分几个评分段，并对这几个评分段进行详细的界定，然后将十分或百分分配到这几个评分段中。评分者根据被评价者的具体表现，结合界定好的评分段进行汁分。这种评分方法有利于评价者有效地区分被评价者的表现，并在一定的空间内给予综合判断。但该法的计分幅度范围大，对评价者的要求较高，如表8—3所示。
二级判断计分法是先要求评分者按一级判断计分法打分，然后在此基础上分析被评价者符合该级分数的上、中、下水平(正好符合为“中”，勉强符合为“下”，稍高于为“上”)。二级判断计分法扩大了计分范围，使评定结果具有一定的辨别力，且二次思维判断均控制在较小的幅度内进行分析，评价者判断难度较小。
行为判断计分法是指依据测评维度的关键行为特征制定计分标准，并给予每个行为特征一定的分数。例如对倾听能力的计分标准：注视发言者，点头、摇头(1分)；打断别人谈话(一1分)；别人插入时接受(1分)；拒绝(一1分)。然后给予各个维度权重系数分配。这种方法以关键行为对评分标准做出定位，各类别的定义比较明确，应用时评价者的积极性和准确性较高，评价的误差较小，但该法的局限在于很难完全把握住某种测评维度的所有关键行为。
2．根据测评指标体系编制讨论试题
讨论题目是在无领导小组讨论中，组员之间发生相互作用，引导个体表现和特定行为的诱导因素，因此必须进行缜密的编制和严格的筛选。具体来讲，讨论题目的编制必须符合以下要求：
(1)结合拟任岗位设计题目。讨论题目的设计必须建立在测评要素和指标体系的基础上，符合拟招聘岗位的特点，这样设计出来的讨论题目才更具有针对性。要求通过对该问题的讨论，能够测评出岗位所需要具备的素质和能力等。
(2)具有现实性和典型性。无领导小组讨论是具有情景模拟性的测评方法，其设计的讨论题目也必须是一个独立的、逼真的、与实际工作相关的问题，即要求讨论题目的现实性和典型性要好。题目设计得越逼真和典型，就越能从测试中反映出被评价者是否具备完成实际工作的能力和品质。
(3)立意深刻，内容具体。讨论的题目在立意上要高，要从大处着眼，含义深刻；而在内容上一定要具体，即要从小处人手，具体、实在、不空谈。一定要避免那些抽象、言之无物的争辩，避免给测评带来不便。
(4)能够引起争辩。无领导小组讨论这种测评方法，重在“讨论”，通过讨论的过程考察和评价各位应聘者。因此，设计的讨论题目本身必须要具备“可讨论性”，能够容易地引起意见的分歧，从而展开激烈的讨论。
3．选定并培训评价者
评价者在无领导小组讨论中具有非常关键的作用，确定评价者首先要注意人员搭配的合理性，选择范围主要集中在人事测评专家、人力资源部门主管、选拔岗位的直接上级等。一般来说，评价小组至少应该有3个或3个以上的评价者，即至少人事测评专家、人力资源部人员、直接主管各一名。
对评价者的培训可以从以下几个方面着手：首先，整个无领导小组讨论的实施过程的培训；其次，明确测评要素的评价标准；最后，评价者要善于观察并从中获得有效的信息以及掌握倾听的技巧。由于评价者主要是通过观察来获取被评价者的有关信息，因此，评价者是否善于观察、如何观察显得非常重要。
(二)无领导小组讨论的操作步骤
1．测试准备阶段
在测评的准备阶段要完成划分小组、安排场地和讨论指导3个方面的工作。
在分组的过程中需要注意一定的标准。首先，要尽量保持组内被评价者之间的陌生度，几个陌生人参与群体讨论，才更可能使每个人无所顾忌，充分表现自己的特性；其次，确定恰当的组员人数，一般要将参与人数控制在5～7人；最后，尽量减少组间差异，在条件允许的范围内，最好能做到小组问差异最小，如对于有无领导小组讨论测试经验的要尽量放在一组进行测评。
在场地的安排上，为使所有的被评者处于同等地位，无领导小组讨论宜用圆桌，而不宜用方桌，使用方桌容易使相对而坐的人有对立感。另外，要安排好座位号码，由于评价者在短时间内很难熟识每一位被评价者，为了减少失误，可以在座位前标上号码，被评价者对号入座，从而方便评价者观察和打分。
向就座的参加小组讨论的被评价者发放试题册、草稿纸和笔。同时，向被 评价者和评价者介绍无领导小组讨论测试的步骤和要求，提醒各项注意事项。
2．正式测评阶段
无领导小组讨论的正式测评过程一般是60分钟左右，包括准备阶段、自由发言阶段、讨论辩驳阶段和总结阶段。具体来说：①准备讨论：主持人或者主评者宣读指导语，介绍讨论题目，被评价者仔细阅读题目，独立思考，列出发 言提纲。②自由发言：被评价者进行自由发言，阐明自己的观点，摆明自己的态 度和立场。发言顺序可以是随机的。③讨论辩驳：被评价者之间进行交叉辩 论，继续阐明自己的观点，或对别人的观点提出不同意见，完善个人观点，在讨论 的最后要达成一致的观点。④总结发言：讨论结束，推荐一名小组成员作为代 表总结发言，向评价小组汇报小组的讨论成果。实施流程如图8—3所示。
3．测评评估阶段
在整个测评过程中，如果有条件，最好采用录像机对整个测评过程进行跟 踪录制，一方面有利于评价者的评分，另一方面也可以作为珍贵的资料留档， 为以后的测评和培训留下参考。评价者可以在小组讨论的现场进行观察评分，也可以事后对照录像资料进行评分，当然最好是两种方法结合起来，在讨论的过程中进行现场观察评分，在总结阶段再参考录像资料进行讨论评定。另外，由于无领导小组讨论的评估主观性较大，为了保证评价结果的公正，达成良好的测评效果，评价者在评分时务必要对照评分表观察要点仔细观察被评价者的行为表现，评分一定要公正、客观，以被评价者的具体表现为依据，避免对被评价者在民族、种族、性别、年龄、资历、外貌等方面的偏见。
4．结果反馈阶段
无领导小组讨论结束后，所有评价者结合被评价者在活动过程中的具体表现进行沟通，沟通的内容包括被评价者的总体表现、讨论的总体情况、出现的相关问题以及此问题的优缺点，并给出一份评定报告。评定报告主要说明每个被评价者的具体表现、评价者的建议，然后结合具体的测评维度得分以及事先确定的测评维度权重系数，计算得出被评价者的综合得分，最后根据评定报告和综合得分形成最终的综合评定结果及报告。
