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第一节 评价中心概述
一、评价中心技术的起源和发展
(一)评价中心技术的起源
评价中心，被认为是当代人力资源管理中能够有效测评人员能力素质从而选拔合适的人才，并被越来越广泛地运用的新方法和新工具。
(二)评价中心技术的发展
在德国开创多项评价程序之后，评价中心技术又经历了以下几个的发展阶段：
1．多项评价程序在军事上的进一步运用
2．评价中心逐步走向非军事目的
3．评价中心大规模地运用于工业和商业领域
(三)评价中心技术在我国的发展
我国对评价中心技术进行系统研究和实践应用开始于20世纪80年代后期。最早评价中心技术主要通过两种途径进入中国：第一，跨国公司的管理实践。例如诺基亚、西门子、汉高等公司或借用其母国公司总部的评价中心机构或委托国际咨询公司运用评价中心测评他们在华投资企业的员丁。第二，学术界的介绍和商业化的尝试。20世纪80年代中后期，有关人事测评或人事管理的教科书巾都有或多或少的对评价中心的内容介绍；商业化的尝试主要是指一些大学心理学或管理学教师尝试应用评价巾心技术为政府或企业用户选拔人才。
20世纪90年代后期，随着市场经济的发展、企业对选才工作的重视，以及众多管理咨询公司的成立，评价中心技术也逐步应用于我国企业的人力资源管理T作，为企业选拔中高级管理与技术人才提供服务，越来越多的高校科研机构或咨询公司把评价中心技术应用于企业人才的选拔、培训诊断、管理能力培训以及个人发展指导服务。
二、评价中心技术的内涵与外延
评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心的标准化的一组综合评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法。评价中心的核心内涵是采用情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中，由多位评价人员观察应聘者在这种模拟情景中的心理和行为．并根据工作岗位要求及企业组织特征对应聘者的个性特征及能力进行全面考察，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员，实现最佳绩效。具体来讲，评价中心的内涵可以归纳为以下4个疗面：
(1)多种技术和方法的综合应用。评价中心不是一一种单独的测试方法或技术，而是多种测评方法与技术的综合应用，单个测试方法都不能称为评价中心。
(2)以通过对目标岗位的工作分析所获得的工作内容和职务素质要求作为出发点来设计测评技术。评价中心是根据工作分析结果而对某一岗位设计的具有针对性的多种测评方法的集合。
(3)应用与目标岗位T作具有高度相关的情景模拟练习。评价中心一般包括一组情景模拟练习，情景模拟测评是评价中心最为显著的特点。尤为强调对相关工作的情景模拟性。
(4)由多名评价员共同做出评价。每一被测试的评价结果都要由数名评价员经过多次讨论共同得出。
若将这一内涵加以延伸，广义的评价中心则包含了传统的心理测验(评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质)、面谈(主要是结构化面谈)、投射测验(评估被测试者的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等)和情景模拟等。本章研究的评价中心为狭义的评价中心概念，即情景模拟性的测评技术。
三、评价中心技术的特点
1．情景模拟性是评价中心的根本特点
情景模拟性是评价中心技术最主要、最核心的特点。与传统的面试形式相比，评价中心技术可以根据需要，模拟很多与拟任工作职位相关的工作情景，编制一些可能在实际工作中需要解决的问题，通过现场操作，评价者对被评价人员的行为表现进行观察并对其做出判断和评价。因此，情景模拟性较强的评价中心技术便能在测评过程中考察出一般测评方法难以考量出来的多种素质。
2．就技术运用而言，评价中心具有综合性
评价中心技术由于使用了多种评价方法，由多名评价者从多个角度对被评价者的行为进行观察和评价，获得了大量信息，因此，在情景模拟和互动的情况下，能够考察出一般测评方法较难考量出的内容，如领导力、组织协调、团队合作、影响力、沟通、判断、决策、计划能力等。同时，这种测评方式得出的结果效度和信度大大提高，更加科学和公正。
3．就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性
由于评价中心综合运用多种人才测评技术，使它不仅能够很好地测评被评价者的实际工作能力，而且还可以测评其他多种能力和性格品质等素质特征。另一方面，由于评价中心的测评指标体系的设计是从对岗位的工作分析出发来进行的，根据不同层次不同类别人员的岗位要求和必备素质，设计不同方面的模拟情境，适应不同岗位的需要，使得它所测评的素质往往是分析和处理具体工作的实际能力和一些工作中必需的心理素质，测评的针对性很强。
4．就评价过程而言，评价中心具有动态性
评价中心多采用一些动态的测评手段，将被评价者置于动态的模拟情景中对其动态的实际行为进行评价。这种对实际行动的观察往往比被评价者的自陈报告更为准确有效。而且，在动态的测评中，被评价者之间可以进行相互作用，这样他们的某些特征会得到更清晰的暴露，更有利于对其进行评价。
5．就测评功能而言，评价中心具有预测性
评价中心所采用的测评手段多是对真实工作情景的模拟，因此可以很好地预测被评价者实际工作中的表现，可以为人才的选拔和使用提供重要的参考依据。国外的权威机构研究表明，与其他测评方法相比，评价中心与工作绩效具有最高的相关性，如表8—1所示。
当然，评价中心技术也存在不足之处。一方面，成本较高。评价中心技术程序复杂、形式多样，对具体题目的编制要求较高，对考官的要求也很高，具有费时、费力、费用高等特点。因此，一般只适用于比较关键的岗位或中高层管理岗位的选拔。另一方面，操作难度大。由于评价中心技术程序复杂，对测评人员和场地的要求都较高，因此在实际操作过程中很难规范化。如果由于条件的限制或其他原因，将某些环节简化甚至故意省略，便很难达到测评的目的。因此，评价中心的实施往往需要借助专业的人才测评机构。
四、评价中心技术的主要形式
评价中心技术综合应用了多种人员测评技术，最重要的特征就是在情景性的测验中对应聘者的行为进行观察和评价。评价中心技术包括很多种活动，名称也多种多样，如行为面试、情景面试、公文练习、领导能力练习、无领导小组讨论、角色扮演、工作模拟、个人与专业成就报告、能力和倾向测验、人格问卷、动机和价值观问卷、团队讨论等。但目前主要的比较常用的情景模拟技术主要有无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、管理游戏、演讲、案例分析等形式。Gaugler(1990年)等根据运用情景的复杂程度，研究发现各种评价中心方法的使用频率，其中公文筐测验运用的频率最高，如表8—2所示。
五、评价中心技术的一般操作流程
评价中心不是一种单一的技术，而是一个有着特定规范和步骤的流程，一个针对某个或某类职位而设计的评价流程。评价中心的一般流程如图8—1所示，具体包括11个步骤。
(1)确定目标。确定评价中心用于选拔、提升还是培训，或是其他的人力资源工作目标。
(2)工作分析。调查和分析待评价职位所需要的关键工作行为，或者所应该避免的工作行为。
(3)确定评价标准。即明确目标岗位的素质要求，是在工作分析的基础上确定出胜任待评价职位所需要的关键能力、特质或者维度。
(4)选择评价中心技术。根据待评价职位的实际工作情境和上一阶段所确定的关键维度来设计或者选择最适当的活动进入评价流程。
(5)设计评价方案。把设计和选择好的活动进行组织和安排，以求评价中心流程顺利进行并达到良好的效果。
(6)选择评价人员。评价人员的选择应该坚持年龄、性别、职务级别以及工作领域方面多样化的原则，在数量上根据单位的情况和考评的具体要求而定。此外，评价人员对所招聘岗位的工作应比较熟悉。
(7)培训评价人员。重视评价人员的培训工作，保证他们了解评价中心的整个流程甚至其中的许多实施的细节，理解测评维度，训练他们观察、记录、评估甚至撰写评估报告的能力。
(8)选择被评价人员。根据一定的标准选择适当的应聘者进人评价中心流程。
(9)指导被评价人员。让被评价者了解评价中心的整个流程安排，包括其中运用的各种活动以及评价人员对他们进行评估所依据的维度和标准。 (10)实施评价中心。按照设计好的方案依次进行各项活动，直到评价过程的最终完成。
(11)报告和反馈评价结果。撰写评估报告，给被评价者适当的结果反馈，同时追踪收集相关资料，衡量评价中心结果的信度和效度，进一步改进评价中心流程。
