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第三节 胜任素质模型的构建
一、胜任素质模型的发展历程
一个企业运 用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要 的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：第一，能否显著地 区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中， 表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的、可以客观 衡量的差别。第二，判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为 依据。任何主观判断、理论假设和过去的经验，必须有客观数据的支持才能成 立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测 评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果 必须能显著地区分工作业绩，在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理 工作中的应用。
胜任素质方法的应用是一项系统性的工作，它涉及人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使川结果表明，这种方法可以显著地提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。
二、胜任素质的含义
所谓胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些特征可以用水中漂浮的一座冰山来描述，因此又被称为胜任力冰山模型，如图3—3。在胜任力冰山模型中，知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很容易发现，因此被称为“门槛”胜任力或称为基准性胜任力，这是对胜任者基础素质的要求；社会角色、自我概念、人格特质和动机／需要，属于深层次的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下越难发现，因此被称为“差异”胜任力或鉴别性胜任力，是区分表现优异者和表现平平者的关键因素。相对来讲，水面以上的特征明显并容易测量，但真正决定人力资源成功机会的是隐藏在水面以下的因素，它们容易被忽略而且相对比较难以测量。
(一)胜任素质的基本内容
胜任素质的基本内容包括以下几个层面：
(1)知识—一某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识)。
(2)技能——掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力)。
(3)社会角色——个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队 中的领导)。
(4)自我认知——对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威)。
(5)特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险)。
(6)动机一一决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利、喜欢追求名誉)。
员工个体所具有的胜任素质有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作，确保其发挥最大潜能的胜任素质，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任素质模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任素质，即员工最佳胜任素质能力。
(二)胜任特征的种类
(1)成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息收集能力。 (2)助人／N务特征：人际洞察力，客户服务意识。
(3)影响特征：影响力，权限意识，公关能力。
(4)管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。
(5)认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。 (6)个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。
三、胜任素质模型的作用
胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
1．工作分析
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任素质的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计等提供参考标准。
2．人员选拔
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任素质，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
相反，基于胜任素质的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任素质模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
3．绩效考核
胜任素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任素质模型，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
4．员工培训
培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任素质分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，省去分析培训需求的烦琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
5．员工激励
通过建立胜任素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
建立胜任素质模型的步骤如下：
1．定义绩效标准
绩效标准一般采用岗位分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一种简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。
2．选取分析效标样本
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3．获取效标样本有关胜任素质的数据资料
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者捕述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等。在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 ‘
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲，以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先人为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，一般需要l～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后，应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
4．建立胜任素质模型
通过行为访谈报告提炼胜任素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度估计各类特征组的大致权重。
5．验证胜任素质模型
验证胜任素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料，二是被访谈者列举自己三件成功的事件以及三件不成功的事件，三是对被访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中，同时对经理人进行管理素质测评以及管理知识测评，用来验证胜任素质模型的有效性。根据各经理的访谈报告，归纳整理出经理胜任素质频次表，并以此构建经理人的胜任素质模型。根据该胜任素质模型，明确合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发结合公司目前经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供有力依据。
五、胜任素质模型的运用条件
1．组织战略的指导
胜任素质模型是在组织的使命、目标明确的条件下，进行探索、设计和运用的。
2．组织文化的包容性
市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了，另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。
3．组织结构与管理方式的转变
在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制，是胜任素质模型充分发挥作用的前提。
4．组织高层领导的支持
从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹
5．高素质人力资源管理人员的实施
胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法有较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。
6．组织薪酬体系的重新设计
在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。
7．组织培训和职业指导的配合
在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求，建立不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。
8．时间和资源要求
素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。
9．适当样本量的要求
适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。
10．参照效标的选择
参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。
六、胜任素质模型与人员甄选
1．胜任素质模型的应用流程
基于胜任素质模型的人员招聘流程，一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。
首先，确定企业的招聘甄选人员需求。
其次，定义待应聘人员所需的素质要求。
再次，选择招聘的渠道。
最后，借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。
测评结束后还要对素质测评的结果进行详细的分析。衡量测评结果主要有三个指标：指标胜任度、综合胜任度与单项能力素质。
2.应用胜任素质模型存在的问题
(1)将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。
(2)过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。
(3)对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。
(4)缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。
(5)人为主观因素导致能力因素失效(在选择优秀员工的时候)。
(6)人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。
