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第二节 岗位分析
一、岗位分析的概念
岗位分析(job analysis)称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
一般来说，岗位分析主要包含3个方面的事项：
1．进行岗位描述
进行岗位描述，即通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的说明。
2．明确岗位要求
明确岗位要求，即担负某一岗位工作的人员所必须具备的资格条件，如经验、阅历、能力、技能、体格、兴趣等。
3．对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述
对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述，即制定出工作说明书、岗位规范等反映岗位要求的相关文件，为企业人力资源管理工作提供科学的依据。
二、岗位分析的作用
具体地说，岗位分析的作用主要体现在以下几个方面：
(1)在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据。在不断变化的市场和社会要求下，有效地进行人事预测和计划，对于企业和组织的生存和发展尤其重要。人力资源规划的制定者首先要分析一个组织在某一动态环境中对人力资源的要求，然后再通过执行某些相应的活动来帮助组织适应这种变化。这种规划过程需要获得相关各种工作对于技术、能力、水平所要求的精确信息，这样才能保证在组织内部有足够的人来满足战略规划的人力资源需要。
(2)在员工聘用与甄选方面，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件，那么员工的招聘和甄选就是漫无目的的。通过岗位分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出所需的有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在缺少一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、甄选员工，这样招聘的人员很可能不适合企业的需要。人力资源招聘和甄选所做的工作就是确认哪些人是最优秀的求职者以及应聘者要做什么工作及他应该具备什么样的知识、技能和能力，而这些信息都是通过岗位分析所获得的。
(3)在培训方面，凡是被聘用的新员工都需要进行岗前培训，由于新技术、新概念的出现，老员工也在不断地接受不同形式的培训。通过岗位分析，可以明确各项工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。这些条件和要求并非人人都能够满足和达到的，需要不断地进行培训和开发。无论哪一种培训都需要培训者根据岗位分析所提出的目的、任务、技术、能力进行有效的培训，才能使员工达到岗位分析所要求的水平。
(4)在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。如果工作的考核、评定和职务的提升缺乏科学的依据，将影响管理人员、员工的积极性，使工作和生产受到损失。根据所获取的每一位员工完成工作任务的情况等信息，与岗位分析所确定的标准进行比较，从而评定出员工的工作效果。其目的是奖励工作绩效好的员工，促使工作绩效差的员工不断改进绩效，同时也惩戒绩效差的员工。
(5)在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。岗位分析和工作设计具有内在的联系，通常情况下一些公司想通过工作设计来提高工作效率或使其更为有效，而为了对工作进行设计，首先必须获得与现有工作有关的详细信息。
(6)在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要的。另外，无论组织还是个人，如果对工作要求和个人工作的联系没有充分了解，就不可能制定有效的职业规划。
三、岗位分析的内容
岗位分析的内容的确定是进行岗位分析的一个最重要和最基本的要素，是岗位分析人员进行岗位分析的依据。只有明确岗位分析的内容和各项指标，岗位分析人员才能有侧重性地收集相关工作信息、分析并形成岗位分析文件。尽管不同的组织进行岗位分析的内容千差万别，但是岗位分析的主要内容还是相同的。一般而言，岗位分析的内容包括工作分析要素、工作说明、工作规范等3个部分，下面分别阐述。
1．工作分析要素
要进行工作分析，首先必须弄清该项工作有哪些要素构成，具体含义是什么。一般来说，工作分析包含的要素有7个，是指6个W和1个H。
(1)需要什么样的人完成此项工作(who)，即指对从事某项工作的人的要求，也就是我们常说的任职资格，包括知识技能、工作经历、教育培训、身体素质、心理素质等方面的内容。
(2)需要完成什么样的工作(what)，即指任职者所从事工作的具体内容，包括任职者的工作内容、工作职责、使用的工具、工作标准等。
(3)工作要在什么时候完成(when)，即指从事所有工作的时间安排，具体的就是要说明哪些工作是有固定时间的，一般在什么时间做，并要说明例行性工作、周期性工作的具体时间和周期。
(4)工作将在哪里进行(where)，即指对工作环境和工作条件的描述，包括任职者工作的物理环境、安全环境和社会环境等。
(5)为什么要完成此项工作(why)，即指任职者的工作目的，也就是任职者从事的工作在整个企业中的作用和地位，包括该工作与企业其他组织或职位的关系、该项工作对企业其他工作的影响以及该工作在企业中的地、层次等。
(6)员工为谁工作(for whom)，即指任职者的工作要向谁请示和汇报、向谁提供信息或工作结果、监督关系如何等。
(7)如何做(how)，即指任职者通过什么方式完成该项工作。
2．工作说明
工作说明是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的详细描述，可以概括为5个方面的分析。
(1)工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括、工作名称的选择与表述的分析。
(2)工作规范分析，包括对工作任务、责任与工作强度的分析。
(3)工作环境分析，包括对工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析。
(4)工作条件分析，包括对从事该工作的员工所必备的知识、经验、操作技能和心理素质的分析。
(5)工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。
工作说明的主要功能有：①让职工了解工作的大致情况；②建立工作程序和工作标准；③阐明工作任务、责任与职权；④有助于员工的聘用与考核、培训等。
编写工作说明时要注意：①描述要具体化而非抽象化；②描述的句子要简明，内容不要过于繁杂，最好不超过三页；③使用技术性术语时加以解释。
3．工作规范
所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。它是工作分析结果的一个组成部分。
为了使员工更详细地了解其工作的内容和要求，以便能顺利地进行工作，在实际工作中还需要比工作说明书更加详细的文字说明，规定执行一项工作的各项任务、程序，以及所需的具体技能、知识和其他条件。为此，企业在工作分析的基础上，可编制“工作规范书”，或将此项内容包括在工作手册、工作指南等之中。
四、岗位分析的主要方法
不同的企业可以使用不同的岗位分析方法。一般来说，岗位分析的方法可以分为非结构化方法和结构化方法两大类。
(一)非结构化的岗位分析方法
非结构化的岗位分析方法主要有观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法、关键事件法和工作实践法。
1．观察法
观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所有获得的工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。观察法又可分为直接观察法、阶段观察法及工作参与法三种。直接观察法是指岗位分析人员对员工工作的全过程进行观察，适用于工作周期很短的工作；阶段观察法则适用于那些工作周期长且有规律性的工作；工作参与法则适用于工作周期长和突发性事件比较多的工作。
观察法的优点是可以了解广泛的信息，如工作活动的内容、工作中的正式行为和非正式行为等；观察法所收集到的资料多为第一手资料，基本排除了主观因素的影响，比较客观和准确；观察法适用于大量标准化的、周期短的、体力活动为主的工作。观察法也有一定的局限性，不适用于脑力劳动为主的工作，也不适用于处理紧急情况的间歇性工作；观察法所取得的资料的可信度会受到被观察对象的影响；观察法的工作量比较大，要消耗大量的人力和财力，时间也比较长，这对工序复杂的大型企业尤为明显。此外，有关任职资格方面要求的信息，很难通过观察法获得。
2．访谈法
访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。岗位分析者通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得工作资料。某些工作，分析者不可能实际去做，或是不可能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，以及被分析的对象是对文字理解有困难的人，在诸如此类情况下，需要采用访谈法。
访谈法的优点主要体现在：可以对工作者的态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的岗位分析资料；由任职者亲口讲出工作内容，岗位分析者可以随时提问，对有关问题加以澄清；使岗位分析者了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；可以为任职者解释岗位分析的必要性及功能；有助于与员工的沟通，缓解其负面情绪，调整其心态。访谈法的缺点主要是，需要专门的技巧，需要受过专门训练的岗位分析人员；口舌上的消耗较多，费力、费时，工作成本较高；收集到的信息往往扭曲、失真，员工易认为是对其工作业绩的考核或认为是薪酬调整的依据，故会夸大或弱化某些职责。
问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。通过有关人员事先精心设计的岗位分析问卷可以获得大量的信息。问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和工作频次做出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。
问卷法的优点是可以扩大分析的样本量，比较适用于需要对很多工作进行分析的情况，而且费用低、速度快、节省时间和人力；问卷可以在工作之余填写，不至于影响到正常的工作；分析的资料可以数量化，由计算机进行数据处理；问卷法应用广泛，可以用于多种岗位分析。问卷法的缺点是，设计理想的调查问卷要花费大量的时问、人力和物力，问卷本身的质量对岗位分析的质量有至关重要的影响；可控性比较差，可能因为被调查者对问卷的理解不同(或者由于理解能力和表达能力的限制)而产生信息误差；问卷法不容易了解对象的态度和动机等深层次的信息。
4．工作日志法
工作日志又称为活动日志、工作活动记录表等。工作日志法，就是任职者按工作日志的形式，详细地记录在规定的工作周期(通常是一个工作日)内的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。这种方法的基本依据是工作者本人对所从事工作的情况、要求最为了解。同文献分析法一样，工作日志法的主要用途是作为原始工作信息收集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，El志法的优势就表现得更加明显。
工作日志法的优点主要在于：这种信息收集方法对高水平和复杂性工作进行分析显得比较经济和有效。工作El志法的缺点主要体现在，这种信息收集方法可能存在误差，要求事后对记录和分析结果进行必要的检查。
5．主管人员分析法
所谓主管人员分析法是指由主管人员通过日常的管理来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。这种分析方法的优点主要有：主管人员对工作非常了解，信息准确；分析得比较深入；与工作日志法结合会更有效。其缺点是对主管人员要求较高；主管人员的分析中有偏见，尤其是那些只干过其中部分阶段的工作而不全面了解的主管，一般来说，往往偏重于他所从事过的那部分工作；主管人员分析法往往受主观局限性影响，记录的信息不客观。
6．关键事件法
关键事件法又称关键事件技术，关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件(如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等)。关键事件法是指岗位分析专家、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件’’详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求讲行分析研究的方法。
关键事件法是由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差，同时对中等绩效的员工关注不够。
7．工作实践法
工作实践法又称参与法，就是指岗位分析者通过直接参与某项工作，从而细致地、深人地体验、了解、分析工作的特点和要求，在参与工作的过程中掌握有关工作的第一手资料。工作实践法的优点是可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式的缺点，也可以克服有些员工不善于表达的缺点，还可弥补通过观察法观察不到的一些内容的缺陷。从获得分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好，而且可以在短时间内从生理、环境、社会各个层面充分了解工作。
但是工作实践法的缺点也很明显，比如对于一些危险的工作，就不适合用这种方法来收集信息；另外，对于现代企业中许多高度专业化的工作，岗位分析者往往由于不具备从事某项工作的知识和技巧，因此无法参与工作实践。
(二)结构化岗位分析方法
一般来说，企业所使用的结构化分析方法可为个人重点法和岗位重点法两大类。
1．个人重点法
它是指以个人特征为重点的分析方法，主要包括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析等方法。
2．岗位重点法
岗位重点法是指以岗位为重点的分析方法，主要包括职能式岗位分析法、管理岗位描述问卷法、成果计划法、动作分析法和任务清单法。
(1)职能式岗位分析法。这是既要给员工的活动范围进行定义又要测量员工活动水平的方法。它的基本含义是：在已完成的工作中，区分出员工的实际贡献。因为员工需要借助一些条件进行工作，如一个车工在车零件时，需要借助车床。
(2)管理岗位描述问卷法。这是利用问卷的形式对管理有关工作要素如计划、组织、协调、控制、监督等进行描述的方法。这种问卷包括197个项目，可压缩归纳为l3个工作要素。
(3)成果计划法。这种方法以岗位分析者和岗位任职者的会谈为基础。会谈的内容主要有：岗位目标、范围、职位性质、责任目标。其中性质和范围是成果计划的核心，它包括5个主要方面：该岗位如何整合到组织中去；支持人员的一般构成，包括从经验得出的该岗位应拥有的下属的规律、类型和存在理由；岗位要求的技术、管理和人际关系的一般性质；岗位要求的解决问题的能力的性质；控制的性质和来源；行动的自由。成果计划法成功与否，主要取决于会谈双方的会谈技能。
(4)动作分析法。动作分析法最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究。其中一种形式是工作测量或时间研究，用工作测量去测定某一既定岗位每一工作活动单位的标准时间，这一标准时间往往会成为评价工作效益的依据。
(5)任务清单法。主要是根据任务的完成情况，工作的重要程度和工作所花时间等三个方面设计问卷进行调查和分析的方法。这一方法主要是使用结构化的问卷进行分析。
以上是岗位分析常用的几种结构化方法，它们的适用特点各不相同，各有所长，在实践中可以将几种方法结合起来。
五、岗位说明书的编制
岗位说明书是岗位分析的主要成果，其质量不仅影响岗位分析活动本身，而且影响到一个组织的人力资源管理乃至其他管理活动的成效。岗位说明书是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎样做和在什么样的情况下履行职责的汇总。
1．岗位说明书的内容
岗位说明书的编写并没有统一的规范，一份完整的岗位说明书一般应该包括以下内容：
(1)工作标识。包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与审核人，以及文件确认时间等项目。
(2)工作综述。描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。应尽量避免在工作综述中出现笼统的描述，比如“执行需要完成的其他任务”。虽然这样的描述可以对主管人员分派工作提供更大的灵活度，但实际上，一项经常可以看到的工作内容却不被明确而清晰地写进岗位说明书，只是用“所分配的其他任务”一类的文字，就很容易为回避责任找到一种托辞，这实际上是对工作的性质以及员工需要完成的工作出现有意无意的漏洞。
(3)工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、职位责任、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。
(4)工作条件与物理环境。简要地列出有关的工作条件，包括工作地点的湿度、温度、光线、噪声程度、安全环境、地理位置等。
(5)内外软性环境。包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。
(6)工作权限。包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人实施监督权以及审批财务经费和预算的权限等。
(7)工作的绩效标准。岗位说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务或工作量所要达到的标准。这部分内容说明企业期望员工在执行岗位说明书中的每一项任务时所达到的标准或要求。比如，要确定绩效标准，只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你做到这样，我会对你的工作很满意。”对于岗位说明书中的每一职责和任务都能按照这句话指引叙述完整，自然就会形成一套较完整的绩效标准。
(8)聘用条件。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。
(9)工作要求。主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分析为一般要求、身体要求和心理要求。①一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验。②身体要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度。③心理要求：包括观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格特点、品格气质、兴趣爱好等。
2．岗位说明书的编写要求
岗位说明书在组织管理中的地位极为重要，是人力资源管理部门与相关用人部门招聘人员和考核的重要决策和参考依据。一份实用性强的岗位说明书应符合下列要求：
(1)清晰明白。在编写岗位说明书时，对于岗位的描述必须清晰透彻，让任职人员读过以后，可以准确地明白其工作内容、工作程序与工作要求等，无需再询问他人或查看其他说明材料。应避免使用原则性的评价，同时对较专业且难懂的词汇必须解释清楚，以免在理解上产生误差。这样做的目的是为了让使用岗位说明书的人能够清楚地理解这些职责。
(2)具体细致。在说明工作的种类、复杂程度、任职者所需具备的技能、任职者对工作各方面应负责任的程度这些问题时，用词上应尽量选用一些具体的动词，尽量使用能够准确表达意思的语言。
(3)简明扼要。整个岗位说明书必须简短扼要，以免过于复杂、庞大，不便于记忆。在描述一个岗位时，应该选取主要的职责进行描述，一般以不超过10项为宜，对于兼顾的职责可做出必要的补充或说明。
(4)客观。为建立一个组织的岗位分析系统，须由企业高层领导、典型工作代表、人力资源部门代表、外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任。
3．岗位说明书格式
岗位说明书没有规定的格式，可以根据具体情况或繁或简。常用的格式有一栏式和两栏式。前者把工作描述和工作规范放在一个统一的文件里，而后者把工作描述和工作规范作为两个独立的文件，通常是把工作描述放在正面而把工作规范放在背面。
