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第一节 人力资源规划
一、人力资源规划的含义与意义
1．人力资源规划的含义
人力资源规划(human resource planning)是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。
理解人力资源规划的含义，可以从以下3个方面着手：
(1)人力资源规划要适应环境的变化。组织所处的内部和外部环境总是在不断变化着的，不断变化的环境必然会对人力资源的供求状况产生持续的影响，人力资源规划就是要对这些变化进行合理地预测，使组织的人力资源管理处于主动的地位。
(2)人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。组织应及时制定、贯彻和调整人力资源管理的政策和实施方案，规划中的人力资源既包括内部存量人力资源的培训、调动、升降职、奖惩和发展，也包括外部增量人力资源的招募、甄选和培训。
(3)人力资源规划是组织文化的具体体现。现代组织在实现组织目标的同时，非常关注组织内员工的个人切身利益，包括物质上的利益和精神上的满足，比如心理上的归属感和成就感。人力资源规划就是要给员工创造一个氛围良好的内部环境，充分发挥和调动每位员工的创造性、积极性和主动性，争取最大限度地提高工作效率。只有处于良好的整体环境(组织文化)之中，组织才能广泛吸引到比较满意的人才，实现组织长期利益的最大化目标。
2．人力资源规划的分类
人力资源规划按照不同的标准可以分成很多不同种类的规划，可以根据组织的具体情况和实际需要进行选择。
从规划的时间长短上，人力资源规划可以分为3种：短期规划，一般为6个月到1年；长期规划，为3年以上；中期规划则介于两者之间。规划期长短和环境不确定性大小的影响因素之间的配合关系，如表3—1。
国外的实践表明，规模较小的组织不适于拟定详细的人力资源规划，因为规模小的组织受各种内外环境的影响比较大，规划的准确性较差，规划的指导作用往往难以体现。另外，小规模组织规划较高也是其缺乏适应性的原因之一。
从规划的范围上，人力资源规划可以分为组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。
从规划的性质上，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。前者具有全局性和长远性，通常是组织人力资源战略的表现形式；后者一般是指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。
3．人力资源规划的意义
具体说来，人力资源规划的意义体现在以下几个方面：
(1)人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现。
(2)人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求。
(3)人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性。
(4)人力资源规划可以降低人力资源成本。
二、人力资源规划的流程
人力资源规划的流程主要包括6个步骤，即战略制定、环境分析、供求预测、规划制定、规划实施和效果评估。
1．战略制定
企业的一切工作都是为企业战略目标的实现服务，并围绕企业的战略开展。因此，首先要明确企业的发展战略和目标，并确定作为企业战略的重要组成部分的人力资源战略，这是人力资源规划流程的首要步骤。
2．环境分析
环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点，在战略制定阶段进 行的环境分析，主要是明确组织面临的挑战和机遇，认识组织自身的优势和劣势，确认组织能够做什么和不能做什么、组织想做什么和不想做什么。人力资源规划阶段同样需要进行环境分析，而且也包括外部环境分析和内部环境分析，但侧重点与组织战略环境的分析有所不同。人力资源规划的外部环境分析是对影响企业劳动力供求的数量和质量的各种外部环境因素的分析，如政治环境、经济环境、政策和法律环境、人口环境、社会文化环境等。人力资源规划的内部环境分析着重点是对内部人力资源的大盘点，了解企业拥有或缺少多少及什么样的人力资源，即充分了解企业人力资源的数量和质量。
3．供求预测
环境分析的目的不仅是对外部环境和内部人力资源状况的了解，更重要的是依据这些分析，从组织现有人力资源的数量和质量出发，根据组织战略和人力资源战略，可以预测组织在规划期内对人力资源的需求情况(数量、类型和能力等)；同时，根据外部环境的分析和评估，要对规划期内劳动力市场的供求状况进行预测(数量、类型、能力和成本等)。供求预测的结果无非是劳动力短缺、供求平衡或者劳动力剩余三种情况，这是人力资源规划的前提和基础。
4．规划制定
基于对规划期人力资源供求形势的估计和预测，企业需要做出相应的反应，即做好人力资源的规划工作。一般来说，如果预测的结果表明将出现劳动力短缺，人力资源的规划重点就应该是完善内部选拔机制并拓宽外部招聘渠道，加强人才培养和人才储备工作；如果预测的结果是供求基本平衡，原则上应该是保持均衡发展，但是不能忽视人才的培养和人才的储备；如果预测的结果是可能出现劳动力剩余，那么必须采取限制雇佣、减少工作时间、解聘或启动提前退休计划等。
5．规划买施
在规划实施阶段，需要特别注意的是规划是为实际服务的，它不应该也不能成为前进的绊脚石。它的作用是让我们在“知己知彼”的同时“有备无患”，更多的是应该起到方向性、原则性和指导性作用。因为人力资源规划的规划期通常为3～5年，而3～5年对于快速变革的时代、对于除了变化之外没有什么不变的环境来说，已经是一个相当长的时期，如果社会经济环境已经发生了很大的变化，或者组织的战略目标有了很大的转移，人力资源管理还严格地实施已经时过境迁的规划，那么后果将是极其严重的。
6．效果评估 ．
在规划实施的过程中，我们需要不断对规划方向的正确性、规划内容的合理性、规划措施的适用性、规划效果的理想度进行判断和评价，根据实际需要进行必要的调整甚至推翻重来；在规划期满后，必须及时对规划的实施效果进行评估，为下一规划期提供经验和教训。
三、人力资源需求预测
(一)影响人力资源需求预测的因素
影响人力资源需求预测的因素很多，也很复杂。因为人力资源需求不仅受到整个宏观环境的社会经济状况影响，也受到组织具体情况的影响。所有这些影响因素，可以从宏观和微观两个层面加以分析。宏观层面包括社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素；微观层面包括组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动情况等因素。
经济、社会、政治、法律、技术等宏观因素构成了组织存在和运行的客观环境，因此会在总体上对各个组织的人力资源需求都产生重要影响。如在经济繁荣时期，整个社会各行各业对人力资源的需求都很旺盛，而在经济萧条或衰退时期，将会出现人力资源的需求不足甚至劳动力大量剩余。再如，在技术的进步时期，需要相应吸收那些掌握新技术的人才，同时还需要将现有人员进行替换或培训。总而言之，这些宏观因素会对人力资源需求产生直接或间接的影响，在预测人力资源需求时，应该充分考虑这些因素。
组织内部微观层面上的各种因素，对人力资源数量和质量的需求具有直接的影响。这些因素包括：组织决定采取的新决策、开展的新计划；组织各职务对人员素质要求的升级；人力稳定性变化，如计划内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失(跳槽)；培训和教育活动(与组织对人力资源需求的不断变化相关)；为工作效率而进行的组织管理革新；工作时间；预测活动的变化；各部门可用的财务资源。
人力资源需求预测有长期、中期与短期之分，预测时间跨度越大，各种环境因素变化越大，不确定的因素也就越多。
(二)人力资源需求预测的方法
企业人力资源需求预测的方法可以分为定性方法和定量方法两大类。在实际预测中，不可能只用一种方法，而应将多种方法结合起来应用，这样的预测结果才会比较准确。
1．定性方法 ．
定性预测方法主要依据基本资料和基本数据，预测人员(专家或人力资源管理者)凭借自己的知识、经验和判断能力进行直接的判断和推测，可以是管理者自下而上的预测，也可以是由专家们进行集体讨论或者是由组织者邀请专家进行匿名诊断。定性方法主要包括主观判断法、头脑风暴法和德尔菲法。
(1)主观判断法。主观判断法是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。在实际操作中，一般先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量情况，预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高层管理者那里进行平衡，以确定企业的最终需求。这种方法主要适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。
(2)头脑风暴法。头脑风暴法属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。专家预测法一般应用于以下几种情况：没有历史资料；历史资料不完备，难以进行定量的分析；需要进行质的分析的预测。头脑风暴法属于集体经验判断法的范畴，它与意见交换法的区别在于参加预测的均为与预测问题有关的专家。
(3)德尔菲法。德尔菲法(Delphi)由美国兰德(Rand)公司首先创立，又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。专家的选择既可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理。在估计企业未来的劳动力需求上，可以选择计划、人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家。其过程是：以问卷的方式，由预测组织分别听取专家们对未来人力资源需求量的分析评估，然后归纳专家们的意见后再反馈给专家，通过3～5次重复，专家们的意见趋于一致。此法在技术调查预测和新产品市场需求调查预测等方面得到了较为普遍的应用。为确保德尔菲法预测结果的准确性，须遵循如下原则：①给专家们提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果。②所问问题应是一个主管人员能够回答的问题，如只问某些关键雇员的预计增加数，而不应问总的人员要求等。③不要求精确度，允许专家粗估，并要求提供预计数字的肯定程度。④应尽可能使过程简化。⑤保证所有专家能从同一个角度去理解雇员分类和其他的定义。⑥向高层管理人员和专家们讲明预测对组织和下属单位的益处及对生产率和经济效益的影响，以争取他们对德尔菲法的支持。
德尔菲法具有以下优点：第一，反馈性。采用专家小组法要多次轮番征询意见，每次征询都必须把预测主持者的要求和已经参加应答的专家意见进行反馈。经过多次反馈，可以不断修正预测意见，使预测结果比较准确可靠。第二，可以集思广益。在整个预测过程中，每一轮都将上一轮的许多意见与信息进行汇总和反馈，可以使专家们在背靠背的情况下，能充分了解各方面的客观情况和他人意见以及持不同意见的理由，有助于专家们开拓思路。第三，匿名性。在进行函询调查中，专家们彼此互不通气，不受领导、权威的约束以及不被能言善辩者左右，可以充分发表各种不同的意见。第四，统计性。这种方法重视对专家意见和预测结果做出定量化的统计归纳，对各种不同类型的预测问题，采用不同的统计方法。专家们的意见经过几轮反馈后，有可能趋向集中，使统计结果趋于收敛。
德尔菲法的最大缺点是仅凭专家们的主观判断，缺乏客观的标准，预测所需要的时间较长。因此，这种方法一般适用于缺乏历史资料和数据的长期预测。此外，德尔菲法也存在需要改进的地方：首先，由于缺乏调查主题的背景材料或背景材料不充分，有的专家难以做出准确的回答；其次，由于调查专家之间是“背靠背”，缺乏直接的交流，有的专家在获得调查组织者所汇总的反馈资料后，不了解别的专家所提供预测资料的根据，有可能在下一轮的征询意见中出现简单地向中位数靠拢的趋势，而不是进一步深入探讨问题；此外，反馈次数较多，需要较长时间、花费较多的费用才能得到预测结果。
2．定量方法
近年来，统计学的许多原理和方法被广泛运用到人力资源需求的预测上，这些方法被称为定量的方法，最常用的是比率预测法、回归分析法、简单平均法、移动平均法、指数平均法、趋势延伸法。
(1)比率预测法。比率分析法又称为趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均生产效率，然后再根据企业未来业务量来预测出对人力资源的需求。
使用这种方法进行预测时，需要对未来业务量、人均生产效率及其变化做 出准确的估计，这样对人力资源的预测才会比较符合实际情况。
转换比率法是比率预测法的一种变形。企业人力资源需求分析实际上是揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。转换比率法首先估计组织所需要的具有关键技能的员]二的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转化为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。例如，一个销售人员一般年销售额为50万元，而过去两年企业的销售额为500万元，企业为此雇佣了l0名销售人员。假设明年企业需要将销售额增加到800万元，后年增加到l 000万元。如果销售收入、销售人员之问的比率不变，那么明年需要6名新的销售人员(他们每个人年销售额仍为50万元)，而后年还需要4名新的销售人员，以完成再增加200万的销售额。与趋势分析法一样，比率分析法也假设生产率是不变的，即假设每个销售人员没有被提供新的激励，他们仍然每年销售50万元。如果销售人员的销售额上升或者下降，那么销售收人、销售人员的比率会发生变化，建立在过去比率的预测就不再准确了。
(2)回归分析法。回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归分析方法是一元回归分析，即指根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测，这实际上只以时间这一因素作为解释变量，比较简单，但是没有考虑其他重要因素的影响。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，或者称多元回归法，它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素(一般是产量或服务的业务量)，然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，再根据业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势对未来的人力资源需求进行预测。最后，预测的需求数量减去预测的供给数量的差额就是组织对人力资源净需求的预测量。如果这一差额是正值，就说明组织面临人力资源的短缺；如果这一差额是负值，就说明组织面临人力资源的过剩。由于在实际工作中，往往是多个主要因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以，多元线性回归预测在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。
(3)时问序列预测技术。时间序列趋势预测法是利用事物发展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法，是历史数据资料的延伸预测。时间序列，又称动态数列，是指将某个经济变量的观测值，按时间先后顺序排列所形成的数列，时间可以是周、月、季度或年等。运用时间序列法进行预测，要求必须以准确、完整的时间序列数据为前提。为了让时问序列中的各个数值正确地反映出研究预测对象的发展规律，各数值间应具有可比性。需要指出的是，时间序列预测法因其时间序列不讲因果，假定不受外界因素影响，存在着预测误差大的缺陷，当遇到外界发生较大变化时，往往会有较大的偏差。时间序列预测法对于短期预测的效果要比长期预测的效果好，因为客观事物，尤其是经济现象，在一个较长时间内发生转折点变化的可能性更大。
四、人力资源供给预测
供给预测是确定企业是否能够保证员工有必要的能力以及员工来自何处的过程。企业人力资源需求的满足有两种途径：一是组织内部的人员流动、职务升降、人员减少(离职、退休、死亡等)、人员培训等；二是组织外部的人力资源的可供给状况(数量和质量)。
(一)影响人力资源供给预测的因素
影响人力资源供给的因素很多，主要可以分为两个方面。一方面是组织内部因素。如人员的退休、离岗造成人力资源供给的减少。内部员工的流动(转岗、晋升、降职等)导致人力资源配置的变化等。另一方面就是组织外部环境对人力资源供给的影响。包括人口结构的变迁、经济景气状况以及就业市场状况等因素。外部环境的预测与环境分析类似，主要是根据环境变化分析其对人才市场的影响，以及可能发生的变化。
总体上，影响外部人力资源供给的因素可以分为地域性因素和全国性因素两大类。
(1)地域性因素。包括：组织所在地的人力资源整体现状；组织所在地的有效人力资源的供求现状；组织所在地对人才的吸引程度。
(2)影响外部人力资源供给的全国性因素。包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该领域全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异。
(二)人力资源供给预测方法
根据企业人力资源的来源途径，可以将预测方法分为内部供给预测方法
和外部供给预测方法。
内部供给是指企业从内部劳动力市场可以获得的人力资源。传统的经济活动中，如拥有一定技能的蓝领工人和从事管理或具有专业技术的白领人员，受外部市场的影响不大，其雇佣年限和工资福利待遇并不直接受外部劳动力市场的影响，而是由企业按照内部的规定和惯例来决定，从而形成一个与外部劳动市场(即一般意义上的劳动力市场)相对隔离的内部劳动力市场，其主要特征表现为长期雇佣、内部晋升等。在新员工的数量受到严格限制的条件下，企业内部劳动力市场的劳动者人数将随着劳动力的自然减员(如退休、生育)和离职而降低，而正常的人员接续规划可以帮助企业提前做出判断，提前做好外部招聘的准备。
企业内部的人力资源供给预测技术一般可以采用档案资料分析法、技能清单法、管理人员接替图法、马尔科夫分析法。
1．档案资料分析法
比较传统的档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。人员档案中通常包括年龄、性别、工作经验、受教育经历、技能等方面的资料，更完整的档案资料还包括员工参加过的培训课程、本人对换岗的态度、职业兴趣、业绩评估记录(包括对员工各方面成绩的评价、有关其优点和缺点的评语)、发明创造以及发表的学术论文或专利情况等信息资料。
如今，越来越多的企业开始借助计算机信息处理手段来管理人员档案，为利用人员档案预测组织内部的人力资源供给提供了更为有利的条件。
2．技能清单法
技能清单(表)的设计应针对一般员工(及非管理人员)的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。技能清单一般由四部分组成：主要说明雇员的工作经验和年龄等；介绍雇员技术能力、责任、学历等；对雇员工作表现、是否具备提升条件的评价；最近一次对雇员的客观评价，尤其是对工作表现的评价。 技能清单可以包含很多内容，组织者可以根据自身的实际情况进行选择，一般包括员工的基本个人情况(姓名、出生日期、家庭住址等)、教育背景、职业资格、职业经历、拥有的证书和专利、特殊知识和技能、薪酬水平、特长爱好等。技能清单的内容须根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现职位空缺，人力资源管理部门便可以根据它提供的信息及时挑选合适人选。
技能清单法的主要优点是，它提供了一种迅速和准确地估计组织内部可用人员的工具，尤其是随着计算机和网络技术的广泛应用，技能清单的制作和使用都越来越便利。除了为晋升和调动决策提供帮助之外，技能清单还可以用于规划未来培训员工甚至招聘员工的工作。不同类型员工的技能清单，其具体项目可以根据需求进行修改和调整，以准确反映该员工类型的主要特征。
3．管理人员接替图
这种技术主要是针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。对大、小企业管理者的未来供给预测均具有实用性。通过对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换卡。这种方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较为有效的方法。这种方法记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。
针对某一部门具体管理人员的接替，用接替图表的方法较为直观。接替图表至少要包括两方面信息：一是对管理者工作绩效的评价，二是提升的可能性。前者一般由考核部门或上一级管理人员确定，后者则是在前者的基础上由人事部门通过心理测验、面谈等方式得出，如图3—2所示。通过对组织内部现有人力资源供给的认真测算和员工流动情况的调整，就可以预测出在未来某一时间里组织的人力资源供给情况。
4．马尔科夫分析法
马尔科夫分析法又称转换矩阵方法，是以著名科学家马尔科夫(Markov)的名字命名的一种预测分析方法。它是全面预测企业内部人员转移从而预测企业内部人员供给的一种方法。它的基本思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移概率有一定的规则，以此来推测未来的人力资源变动趋势。由于组织通常对根据判断进行的预测不满意，因此，他们越来越强调运用统计技术来预测未来人力资源变化的趋势。马尔科夫分析法实际上是运用马尔科夫链即所谓移动转移概率矩阵来预测。这一矩阵描述的是组织员工流人、流出和内部流动的整合形式，我们可以把它作为预测内部劳动力供给的基础。这种方法在理论上很复杂，但其应用方法却比较简单，下面以一个会计师事务所人员变动为例加以说明。
用此方法分析的第一步是做一个人员变动矩阵表，表中每一个元素表示一个时期到另一
个时期在两个工作之问调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以5～10年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。
