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第四节 招聘管理的原则与特点
一、招聘管理的原则
(一)合法性原则
招聘工作应严格遵守同家相关法律和政策的规定，不得违背法律法规要求，否则组织将承担相应的法律责任。因此，组织在制定招聘计划时，首先应该保证其招聘条件或者招聘过程守法，避免因违反相关法律、法规的规定而引起法律诉讼。
(二)公平竞争原则
公平竞争原则是指组织在招聘过程中．应当平等对待所有的应聘者，努力营造一种公平竞争的氛围，从而有利于优秀人才脱颖而出，要想达到招聘的数量和质量的要求，还需要通过一系列统、规范、严格的考核，这是公平竞争所不可缺少的。公平竞争原则对成功的招聘关系重大，如果应聘者在招聘过程中遭遇歧视或受到不公正的对待，方面组纵可能会丧失优秀的人才，而人才是组织的生存之本，尤其在内部渠道挑选人才时更应如此。如果利用员工推荐的方法举荐人才，就应该遵循公平竞争的原则以避免通过裙带关系弥补岗位空缺；否则，会挫伤其他员工的积极性，进而可能会导致员工对组织的不满和较高的离职率。另一方面，组织在应聘者心目中的形象会受到负而影响，这与组织树立照好形象、扩大在社会中的积极影响的目的无疑是背道而驰的。如果应聘者之间的竞争不激烈，那么组织的选择余地也会相应减少，挑选出满意人才的可能性也会降低；反之，越激烈的竞争越有利于挑选出组织需坚的人才，同时激烈的竞争可以更好地反映应聘者的心理素质。应该看到，由于我同劳动力市场法规的不完善，户口歧视、性别歧视、相貌歧视等现象屡见不鲜，但随着社会主义市场经济的进一步发展和法制体系的不断完善，类似情况将逐步得到改观，例如，一些大中城市为了吸引人才已经取消了户口限制。
(三)公开原则
公开原则是指把招聘的岗位、需求人数、所需人员的资格条件、招聘工作的起始及截止日期、待遇条件等向社会公开。采用公开原则，不仅可以将招聘工作置于公众监督之下．从而防止不正之风、“暗箱”操作等现象的出现，而且可以吸引更多的应聘者提出申请，扩大组织的选拔范围，这样就会有利于组织挑选出优秀人才。公开原则也体现了组织广揽人才的要求。
在组织内部招聘时，需坚特别注意公开原则的重要性。如果组织决定从内部渠道吸引人才时，就要让尽可能多的员工知道组织有哪些职位空缺，还可以将比较详细的招聘计划放在组织内部员工都可以看到或了解到的地方，如公告栏、内部电视、内部网站、电子邮件等传递信息的媒介上，其中的内容应该包括岗位名称、工作说明、待遇条件、任职资格等。通过这种方式．有能力并符合应聘条件的员工就有可能提出申请。这种方式可以很好地避免不公平竞争现象的出现，诸如任人唯亲、靠裙带关系提拔等会对组织造成不良影响的现象。
(四)真实性原则
组织在实施招聘计划时，应向应聘者提供真实的组织情况介绍和工作岗位，包括该职位的优势和缺点，让应聘者比较客观、准确地了解该项工作，这项原则被专家们称为真实性原则。如果组织在招聘过程中只是向应聘者“报喜不报忧”，那么应聘者会对组织产生很高的预期，一旦进人组织发现与预期不符合，那么应聘者的积极性必定会被挫伤，从而表现出的工作绩效无法满足组织的要求，导致离职率高，结果是组织和个人都将遭受损失；相反，如果组织在应聘者人职前向其提供了客观的组织情况，在工作后将会降低和消除低落情绪，员工因为该方面的原因而出现的离职率也会很低。此外，遵循真实原则的其他好处还在于可以让应聘者在正式工作之前调整好心态，做好驾驭工作的各项准备，以及易于赢得应聘者对组织的忠诚度。在一些发达国家和地区，起初人们对坚持这一原则抱以怀疑态度，而现在越来越多的组织开始认可并遵循该项原则了。遵循真实性原则可采用多种方法，如带领应聘者参观组织、将反映组织特别是应聘岗位实际情况的录像播放给应聘者、提供书面介绍材料等。
(五)全面性原则
在招聘过程中，不但要考核应聘者的才，还要考核应聘者的德；不但要测试应聘者的智商，还要测试应聘者的情商；不但要关注应聘者的身体素质，还要关注应聘者的心理素质。全面性原则既体现了组织的需要，又体现了未来员工个体的需要；既体现了组织近期的需要，也体现了组织长期的需要。
(六)人岗匹配、用人所长原则
把合适的人放在合适的岗位上，是组织在招聘管理中应该遵循的一条最基本的原则。这一原则首先要求组织要因事择人。这就是说，组织应严格按照人力资源规划的供需计划吸纳人员，结合该职位工作的特点、难易程度、责任大小，选择具有一定资格、能力和水平的人担任此项职务，以保证任职工作的科学性和正确性。人力资源规划是依据组织的战略目标确定的，它预测了组织在未来环境中人力资源的供给与需求。招聘管理工作应按照此项计划来实行，以此确保组织对人力资源数量与质量的需求。所以，既不应该为某人而专门设置职位，也不能为某个职位配置超过实际需要的人员；否则，就会出现人浮于事的情况，导致人工成本增加、工作效率降低等诸多问题。
其次，还要求组织能够用人所长。这就是说，组织必须考虑有关人选的专业特长，量才录用。要善于挖掘应聘者的专长，并且要分析该项专长是否与职位有关。如果相关，则结合因事择人原则安排应聘者从事该项职位。组织既要避免用人所短，又要防止人才的消费，否则同样会招致人工成本增加、工作效率下降的结果。遵循这一原则，不但可以为组织找到合适的人选，而且员工个人也会因为有兴趣而努力工作，从而充分发挥其积极性、主动性和创造性。
(七)效益原则
参与招聘管理的人员应力争用最小的成本招聘到最适合组织的人员，也就是说，应尽量使招聘成本最小化、招聘效率最大化。如果耗时过长、费用过高，即使招聘到组织需要的人才，也会由于成本的增加为组织带来不必要的耗费；如果减少了成本，却为组织招聘了不合适的人员，那么也会为组织带来额外的支出，比如，重新招聘所需费用、解聘员工而产生的额外支等。因此，对从事生产经营活动的组织而言，节约成本、提高效率从某种意义上晚就是为组织带来了利润。通常，衡量招聘管理活动效益高低的方法，就是在一个周期的招聘管理活动结束之后，进行成本效益评估。
(八)内外兼顾原则
组织可从组织内部和组织外部两条渠道获取所需人员。如果从组织内部挑选，由于组织已经熟悉员工的敬业精神和对组织的忠诚度，了解员工的实际工作能力和水平，就可以减少或取消许多甄选方法，进而减少招聘成本与培训成本；同时由于员工熟悉本组织的管理风格、工作氛围，工作时会更加得心应手；从内部获取所需人才可以增强组织的凝聚力，让员工感觉到在组织内个人职业生涯的发展是有希望的，努力工作会得到回报，确实是一种组织不可忽视的激励手段。但是，这种方式的缺点是可能会带来“近亲繁殖”的问题。如果从组织外部选拔，则会增加招聘与人职培训成本，而且新员工不了解组织的工作环境，所以通常需要经历磨合期才能适应新环境。但是，新员工的加入如同给组织注人了新鲜血液，如果从外部吸收技术人员，那么可能会给组织引进新技术、新工艺，从而带来技术的变革；如果从外部招聘管理人员，那么可能会给组织引进新的管理理念、管理方法和管理风格，进而提升组织的管理效率。
二、招聘管理的特点
随着招聘管理的进一步发展，以下特点越来越明显：
(一)招聘管理日益战略化
组织中的招聘管理已经从战术管理层面向战略管理层面上升。战略层面的招聘管理最大的特点之一就是重视长期的人力资源规划。过去，组织可能只进行两年的人力资源规划，而现在，越来越多的组织着手制定5～10年的人力资源规划，特别是依据内部完善的员工晋升制度，制定管理人员和技术人员规划，使组织有机会发现新的职业经理人和技术创新者。目前，许多组织已经认识到高级管理人员和技术人员的培养是要花费多年的时间的，内部招聘作为提升优秀员工的渠道，必须进行5～10年，甚至更长的长远规划。例如，上海宝钢公司曾经提出“早意识、早建设、早开发、早培养”的“四早思想”。在招聘战略管理上，他们还实施了“三个三百”的规划：三百名管理后备人才队伍；二百名技术后备人才队伍；三百名技能后备人才队伍。韩国三星集团将其人才战略概括为15个字：冷静的判断、公正的审查、慎重的决定。日本松下电器公司更是旗帜鲜明地将企业文化定义为：“松下电器公司是制造人才的公司兼造电器产品。”
(二)甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节
人力资源管理专家和部门经理在对候选人进行甄选上更加细致和审慎，各种甄选方法更加切合实际且更为理性。其中的一个趋势就是，心理测试的地位越来越突出。组织开始普遍地通过复杂的心理测试来选拔那些与本企业文化相融的人。甄选中面谈的时间越来越多，费用也越来越大，而面谈的选拔也越来越严格。
对人的整体测量在甄选中越来越受到重视。除了测量应聘者的知识、技能和能力以外，还要测量应聘者的求职动机、态度、价值观和兴趣等。通过对人的整体测量，可以最大限度地预测候选人的工作绩效。传统的选拔是“产品导向的”，对候选人的甄选如同在检验产品合格与否；而未来的选拔已经成为“服务导向的”，即给候选人机会，让他们改变自己，以适应组织的需要。如增加对个人成果的删量，测量员工的忠诚度；增加对团队成果的测量，以鉴别出那些能在团队环境中有效工作的候选人。
(三)招聘甄选的技术不断创新
计算机技术不仅在人力资源规划和工作岗位分析中得到了应用，而且越来越普遍地运用在了招聘甄选中。最普遍的现象就是利用互联网建立网上招聘机构和发布招聘广告，并对应聘者进行初步筛选。此外，组织借助计算机建立应聘资料库，对招募来的应聘者进行信息化管理。
最明显的发展还是将计算机技术引入到甄选阶段。比如，借助计算机平台对候选人进行各种类型的心理测试。再比如，在面试中运用计算机技术，由计算机屏幕提示有关候选人的背景、经历、知识、技能和丁作态度等方面与工作岗位相关的信息。在计算机化的面试中，一般所有的问题都采用多重选择的方式提出，候选人会根据各自的意愿通过按下相应的键来做出选择。网络招聘已不容忽视，并随着国内网民人数的不断提高而日渐成为主体，网络招聘的种种便利也使其备受青睐。
(四)招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切
组织已经意识到，作为始发系统的招聘管理系统是新员工与组织全面合作的开始，也是未来开展良好合作的基础。倘若招聘质量不高，未来员工培训的任务就会十分繁重，绩效考核后的管理就不会顺畅，甚至会直接影响劳动关系的融洽程度，给组织中的后续人力资源管理带来意想不到的困难。
(五)招聘工作已经放到职能部门
人力资源部的招聘职责已经开始由从头到尾的全面服务，转变为向各个职能部门提供支持与服务。人力资源专业人员在招聘管理中具有两项最关键的作用，即提供技术支持和帮助部门经理遵守法律和技术标准。
(1)提供的技术支持。主要包括：进行工作分析和工作捕述；设定最低的工作资格；决定使用的甄选方法；设计申请表格；负责对应聘者的初步筛选(如评审申请表、组织初步访谈)；背景和证明材料核实；批准部门经理所做的录用决策；按照相关就业法律法规和政策监控组织的雇佣实践。
(2)帮助部门经理遵守法律和技术标准。主要包括：为新聘部门经理提供有关就业法律法规方面的培训；为经验丰富的部门经理进行就业法律法规更新培训；回答有关遵循法律、法规和政策的问题。
(六)招聘管理的内容日益扩大化
从人力资源管理的流程上看，原本属于招聘管理完成之后的管理内容也都开始提前了。在选拔和录用阶段，越来越多的组织开始让应聘者充分了解组织的发展战略、发展规划、要实现的愿景，以及工作环境、企业文化，让他们了解正在申请的职位的优点和缺点。与其说这是在招聘，不如说是在提前做有意义的适应性培训，也可以说这是和未来的新员工探讨职业生涯规划。
(七)招聘活动日益成为获得资源的活动
目前．组织中的招聘管理，开始从传统的关注在合适的时间、合适的地点招聘所需数量的雇员，转变为一个获得资源的过程。在传统的招聘过程中，主要偏重对人力资源数量方面的满足，而在强调战略化管理的今天，组织已经开始关注对宝贵的人力资源的发现与挖掘。不仅要关注应聘者的知识、技能、工作经验和受教育程度，同时也要关注应聘者的创新、敬业和团队合作精神，关注其个性特征是否与组织文化相旺配。
(八)招聘活动日益受到法律法规的约束
2007年6月29日，《中华人民共和国劳动合同法》(以下简称《劳动合同法》)经过全国人大常委会第28次会议审议，获得高票通过，并于2008年1月1日起实施。这部法律在1994年劳动法的基础上进一步加大了对员工的保护力度，增加了用人单位的用人成本和法律风险，并给企业人力资源管理中的招聘工作带来了巨大挑战。例如，在《劳动台同法》里有一条特别明确，只要员工被招聘进了企业，就已经与企业建立了劳动关系，企业必须要在一个月之内与员工签订劳动合同，否则，企业要支付给新录用员工双倍的工资。如果超过一年的时间还没有与员工签订劳动合同，那么就应当视为已订立无固定期限劳动合同。而这对于部分中小企业来说，就有可能出现员工不停地跳槽，而企业则总是不停地招聘新的员工进来。新的员工进来之后需要一段时间适应，以前这段时间是不计人合同期的，现在这个时间没有了，这使企业在用工上更加务实，会根据一项工作的实际需要寻求适合的员工。在签订劳动合同的时候，也会根据每位员工的具体实际情况，确定合同期限。《就业服务与就业管理规定》也于2008年1月1日起正式实施。按照该规定，用人单位招用人员时，应当如实告知劳动者有关工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬等，在招聘信息中不得使用“月薪而议”等字样。
